战略漫谈（4）：靠左走？靠右走？

显示全部楼层 · 2021-1-9 02:16:20

波特在《竞争战略》中定义了三种基本战略：低成本战略、差异化战略和集聚化战略。并且认为企业必须在基本战略中选择一种，而不可能兼顾，否则就会陷入“夹在中间”的尴尬。
集聚战略本质上只是重新定义产业竞争的边界，仍然要区分为低成本集聚和差异化集聚，所以基本战略实际上只有两种：低成本战略还是差异化战略。
周三多在为《竞争战略》所做的跋――《波特与竞争战略研究》――中对波特的这种观点提出了批评：“1990年年代以来企业经营环境的变化，特别是经济全球化的趋势、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使企业的生产组织方式彻底摆脱了传统经济模式的局限，消费者市场空前扩大，每一种差别化产品冲破区域化限制的樊笼后，在整个世界范围内都会构成大量需求，任何特殊商品都将面对全球范围的潜在市场。这样，商品一旦可以批量生产，就具备了按照相应的规模效应降低成本和竞争性价格的技术经济条件。企业面向全球范围研究消费者需求情况，决定所生产产品的种类与数量，对每一种产品组织规模化生产，合理降低单位成本与总成本，使得集结于全球市场、规模化生产差别化商品所需要的费用正以与网络经济的扩展速度相同的速率迅速下降。这就是所谓的“大规模定制”。因此，在网络时代下，企业可以利用先进的网络技术，针对全球市场范围客户群的需求，进行“大规模定制”，实现成本领先与差异化两种战略“共赢”，打破了波特的关于二者不可兼得的论断。戴尔公司正是应用这种战略的典范。”
我之所以在这里大段引用原文的段落，是因为这种认识是很多人的困惑。波特对这个问题的解释是：在生产力边界之内，企业是存在两者兼顾的可能的，或者当生产力发生突变的时候，在一定时间内，会出现这样的情况，但是当所有企业都具备生产力边界上的实力的时候，比如“大规模定制”所带来的生产力的提高不再是个别企业的独有技术而是行业的普遍技术，每个企业仍然要在低成本还是差异化上去选择。
除了这种解释之外，我觉得还可以从另外两个方面去理解：
一、差异化不等于多样化，在大规模生产时代，由于低成本的获得主要靠规模经济来取得，差异化战略主要是针对个性化展开。在大规模定制时代，虽然定制的多样性和可选择性可以满足客户的部分个性化的需求，但客户也随之产生的更深层次的需求是大规模定制所无法满足的。比如专业服务，定向开发。
二、两种基本战略本身并不完全排斥对方，只是说明企业的着力点所在。相反，在执行每种基本战略的基础上，都会适度的向另一个方向延伸。比如差异化战略执行者不能在成本上比低成本企业高的太多，低成本战略执行者也会保持适度的产品延伸满足客户更多的需要。但是，这种延伸都是以不破坏企业的基本战略结构为底线。或者更进一步说，决定企业是执行一种基本战略还是被“夹在中间”，是看它有没有一个着力的“边”，靠左边还是靠右边？靠低成本还是靠差异化？而不是看他在产业空间中战略了多大的位置。或者说它是面向哪里，背向哪里？只有这种战略选择才决定它是采用什么基本战略。
执行低成本战略和差异化战略的双方处在同一个产业空间，也同样会通过竞争侵蚀对方的领地，但就像决斗的双方要尽量找到一个后面有依靠的地方而避免腹背受敌一样，竞争的双方也要通过基本战略选择寻找一个依靠。而“夹在中间”者就可能会受到两面攻击，当然如果是一个绝顶高手（生产率效率高出对手太多），自然无所谓，一般来说，在力量均衡的竞争环境下，“夹在中间”者要且战且退，寻找一个有所依靠的位置。
中国的“中庸”智慧讲究“不偏不倚”、“执其两端，取其中间”，能不能解决“夹在中间”的窘境？而事实上，大部分的中国企业正是在这种中庸的经营理念下非常容易的就站在了中间的位置，希望各方面都照顾一点，反而变得什么都不是。至于“中庸”的方法能不能维持一个比较持久的竞争优势，我还没有想到比较合理的解释。如果说依靠中国人的智慧解决了这个问题，那也许就真正形成所谓中国人独特的经营观。
波特强调两种基本战略必选其一更主要的还在于每种战略模式对企业从组织结构到企业文化等各方面的素质要求都是不协调的，甚至对立的。这种特质上的矛盾要求自然就无法达到内在的协调性。这应该是基于西方“非黑即白”的“二分法”的哲学观。而中国的“太极文化”是“白中有黑，黑中有白”，从管理哲学上说，是可以解决这个问题的，只是在管理体系上还不成体统，没有形成完整自足的管理理论。
目前情况下，中国的正规企业走低成本战略路线和差异化的战略路线都有一些环境障碍，走低成本路线，再低低不过假冒伪劣，缺少底线支撑；走差异化路线，缺少差异化所要求的技术上、管理上的资源支持。联想的尴尬就在于此，联想不好走低价路线，联想太低价了，大家就可能给归到伪劣产品行列。而戴尔却可以，因为戴尔的国际品牌为戴尔的低价筑了个底，我们从戴尔、惠普、IBM这“三剑客”身上就可以体会到典型的美国企业坚决执行基本战略的方法，惠普目前在PC上走低价路线，我的猜测是惠普只是为未来的“娱乐家庭”做通路上的策略性的操作，最终惠普还是要保持差异化战略的一致性。IBM自然更不用说，服务战略一旦准备发力，和战略不一致的硬件产业就几乎要全卖掉了。
波特的战略理论被批评为一种静态结构模型，这种静态，只是描述了一种终极结构，缺少如何从一个初始状态演化到这种终极结构的路线图。而全球化带来的产业融合和动荡多变的趋势下，企业可能经常会被产业变迁搁置在中间位置，“靠左走，靠右走”？会成为困扰企业战略决策的一个经常性的难题。