职场怎样应对主管部门的检查

显示全部楼层 · 2021-1-9 03:21:09

公司大了，主管部门也就多了。大公司似乎采取各种措施对下设部门进行管理，美其名曰管理的时代。我曾了解过这样的一个集团公司，他对下设部门管理，建立了五个层次：财务总监代表总公司监督帐务，秘书处代表总公司上传下达，BQQ可以让普通员工随时向集团领导层报告，分管副总裁可以直接插手下设部门的日常工作，最后一个管理环节就是本部门经理及领导层。我们首先以理解的方式对待上级部门的做法，因为员工太多，主管部门的领导者又无法深入下去工作，只好以加强管理层面的做法，希望及时发现部门存在的问题，纠正错误，也可以通过管理而发现提拔人才。
为什么设如此之多的管理层，说好听一点，是加强管理，加大管理力度，说得不好听一点呢，其实就是不放心。如此煞费苦心地设计管理层面，是不是大公司的通病，我无法断定，但在这种夸大的管理层面下工作，完成指标，其实应该有过人的生存术才行。
下设部门领导，必须完成公司的利润指标，真正压力在他这里。作为部门经理，他要有主观能动性，独立作战的能力，但在上级主管部门的不定期检查下，还应该具有相当的灵活性。但往往在这两者之中，上级主管部门和下设部门会产生不和谐，因为主管部门领导未必能了解下设部门的具体情况。特别一些主管领导，道听途说，以一些似是而非的了解，对下设部门作出判断，无法了解管辖部门的实际情况。
下设部门面对这种不利的状况，首先不应该与主管部门产生对抗情绪，如这种情绪一旦被主管部门领导捕捉到，必会引来下一轮对下设部门的伤害。所以说，胳膊拧不过大腿，所以不宜有对抗情绪。可以面对主管部门的置疑时，悄悄做一些引导工作，使主管部门领导发现自己的判断失误或者被个别员工所误导了。或者冷处理一些时间，时间往往会揭示其真相，所以，在职场能隐忍，是重要的生存手段。
主管部门对下设部门，一向表现出权威感，这一点是绝对不应去破坏的。他们要求下设部门的执行力，其实也有显示自己的权威表现。因为他们不对年度利润、指标负责，他们主要是监督你的工作过程，所以主管部门可以对你的工作每件必纠，亦可以对你放心使用。处理与他们的关系，要把握一种微妙度，就至关重要了。智慧的部门经理，会抓住主动权，定期主动向其报告，使上下级关系和谐，这样有利用于自己的工作。
另外一点，你希望主管部门对你工作信任和放手，其实非常需要与他们不断地沟通，如有可能要建立私人情谊，尽管这也是因工作而设的私人情谊，对一个有目标有抱负的部门负责人来说，尤为重要。减少摩擦之后，更可以出效益出成绩了。
下设部门因为日常工作繁忙，压力也很大，所以往往不能很快完成上级主管部门下达的一些与利润指标不相干的行政事务，部门经理也没有引起足够的重视。这是部门经理的错失，因为平台不一样，所看重问题的角度其实也是不一样的，因为上级主管部门直接对公司总裁负责，属于总公司安排，有一个整体的布局，轻重缓急比部门经理多些了解，部门经理理应要尽量执行这些非利润指标完成的工作。尤其不应拖延，以免引起上级主管部门的不满，造成不听招呼，没有执行力的不良印象。久之，下设部门就会面对联合调查组的进驻，把你的一切工作拿出审视，到这个时候，你就必须面对更大考验。
所以，对主管部门的检查，一是要表示理解，二来要搞好配合，第三点是最重要的，就是要善于和上级部门搞好沟通，这样才能有利于本部门工作的开展。