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区域品牌还有机会赢吗?
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区域品牌还有机会赢吗?
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2021-1-9 11:25:41
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在这场丧失了话语权的战争中,“地头蛇”们只有被动接招
编者按:俗话说,“强龙难压地头蛇”,但在现代商业中这句话恐怕得改写。在成熟行业中,越来越多的全国性品牌开始了区域扩张,使得一大批原来日子过得不错的区域品牌遭受到前所未有的打压。而长久以来这些“地头蛇”们赖以为继的区域优势也在“强龙”越来越明晰的区域策略面前黯然失色。这场丧失了话语权的区域保卫战该怎么打?
针对这个话题,本刊记者采访了乳品、家电、零售、IT等行业的部分企业以及业内专家,对于区域品牌的弱势问题进行了总结分析,并提炼出三项打赢保卫战的战略。
美特好连锁超市在太原经营了十几年,发展了6家连锁,现在已经成为太原当地首屈一指的零售品牌,去年的营业额达7个亿。在这些年里,美特好凭借先进的业态形式、灵活的价格策略以及贴近本地民俗的经营方法,抵抗住了全国零售品牌入侵带来的威胁。然而,今年3月,沃尔玛来了,在太原开了第45家店。美特好该怎么办?还能否保持住原有的市场位置?
这不仅仅是美特好遭遇的难题,随着全国性品牌以及国外企业的扩张,越来越多的区域品牌面临着这一问题——“地头蛇”该如何打败“强龙”?
“强龙”们区域化的策略越来越明晰,为了抢占区域市场,利用品牌及规模优势,深挖渠道大打价格战,并且推出符合当地消费习惯的产品,使得“地头蛇“们多年形成的渠道、产品等区域优势一夜之间褪色。
区域品牌的5大弱势
和君创业执行总经理王王月认为,全国性品牌存在着对区域市场了解不够,在执行上效率相对差,因此区域品牌有了更多的生存空间。但随着区域市场的成熟,全国性品牌不断地将自己的产品渗透到区域品牌现有地盘。依靠品牌效应以及成熟的营销手段,全国性品牌在侵占这些地盘时,推进速度会非常快。
而且在产品线布局、资金实力及市场拓展能力上,区域品牌一般是落后于全国大品牌。区域品牌需要解决“资金实力有限、人员素质有待提高、管理和销售模式急需创新,在中高端用户中培养品牌知名度、美誉度”等压力。在遭遇“强龙”入侵时,区域品牌一般都是被动接招。
通过对乳品、家电、零售、IT等几个行业的调查,并综合专家观点,我们总结出区域品牌与“强龙”博弈时的五大弱势问题:
★渠道优势失灵
密集式的渠道网络是区域品牌的独特优势,但这也为全国性品牌创造了进入市场的便利条件。因为渠道网络是非独家的,区域品牌的渠道基础也是全国性品牌可利用的资源,而且全国性品牌能提供给各类终端更为丰厚的政策支持。面对在资金运作、市场运作方面都很强势的全国性品牌,区域品牌过去的渠道优势已经不再。
★产品组合过于单一
区域品牌一般都是选择优势产品来参与市场竞争。但由于产品组合过于单一,一旦强龙进入或者产品出现生命周期或质量问题,企业都可能迅速走向没落。
保定天香的例子就比较典型:省内有石家庄三鹿、省外有北京三元及蒙牛、伊利的强力进攻,2001年天香曾经尝试过走餐饮奶的路线,塑造“高端个性化乳酸菌饮料”的品牌形象,但其市场部的白先生告诉《中国企业家》,“实际上这并不太适合我们的状况,目前高端路线也在走,但大众化的产品仍是主要产品。”
★细分市场的误区
寻找细分市场,走差异化路线是区域品牌竞争的手段,然而,很多情况下所谓的差异化仍然是在概念中打转,且并不成功。在细分市场的光环下,有相当多区域企业产品系列过多,结构过于复杂,失去了作为中小企业本身“船小好掉头”的优势。
★缺少品牌核心价值
区域品牌在当地拥有比较高的品牌知名度,但是品牌的核心价值却很低。随着品牌消费情结的加重,区域品牌的生存空间势必受到进一步的挤压。这个时候全国性品牌的强势进入,令区域品牌丧失竞争中的制空权。
★同室操戈
需要注意的是,如果区域品牌在当地不能做到龙头位置,那它不仅仅是面临全国性品牌的挤压,还要承受区域内其他品牌的竞争,这种“同室操戈”造成的威胁并不比强龙入侵小,而且由于资源和优势差不多,竞争往往更激烈。
与强龙博弈的3项策略
区域品牌如何在强龙进入后发挥自身优势,保护和维持原有的市场地位?这已经是众多区域品牌面临的一个严重而迫切的问题。
是靠高度的市场细分还是找到产品的差异点重新切入市场?是使用速度对抗规模还是用降价手段抢占市场份额打击对手?这些对策可以说是一支支双刃剑,如果区域品牌没有明晰的认识和对策,则很有可能在强敌的强势反击下失去退路、直到退出竞争。
品牌专家张讴倩对《中国企业家》说,在强龙压境下,生存状态比较好的区域品牌一般具有四大特点:一是背靠一个规模较大的市场,而且区域内没有强劲的竞争对手,市场占有率较高,这样的区域品牌基本上会有实力与强龙比拼,且不被占便宜;二是多年的老品牌,在当地市场的品牌认知度高,美誉度好,不会被全国性品牌抢占竞争中的制高点;三是产品与全国性品牌具有互补性,或者能够避开其锋芒的企业,采用游击战让全国性品牌找不到、抢不着;四是基本上不进行区域扩张或扩张极为慎重的企业,与全国性品牌玩田忌赛马的游戏。
由于国内各个区域经济发展不平衡、用户需求多样化等原因,很多全国性品牌对区域市场了解有限,其在市场覆盖、服务响应速度等方面存在一定缺陷。对于区域品牌来说,面对比自己强大的全国性品牌的围剿,基本上第一反应是全力抗争,但要采取哪些特别的生存策略,还需要仔细思量。通过调查,我们总结了三项策略值得企业借鉴。
★农村包围城市
由于市场的多样性和消费者行为的差异性,再强的企业和再大的品牌,不可能在所有的市场都占据优势地位,也就不可能占领所有的市场。这就是区域品牌的生存机会。
农村是广阔空间,大有作为。有着非常巨大的市场能量没有得到释放,由于渗透成本过高、投入产出比较低等原因,全国性品牌往往不愿意在此深耕细作,但区域品牌却可以扬长避短获得市场份额。
在志高空调成立之初,空调业早已经品牌林立,志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略集中精力主攻农村市场,采用 “农村包围城市” 的战术在市场上站住脚跟。
★木梳式的渠道战略
由于区域品牌的亲和力、企业地域的便利性、销售渠道相对外来品牌的紧密性,以及本地人缘等一些特殊关系,因此在销售渠道和销售终端方面,区域品牌具有相当多的优势。
区域品牌中的龙头企业在控制销售终端,铺设渠道方面一直比较成功,其快捷的服务网络是其他外来品牌难以模仿的。乳品行业的济南佳宝,在市场运作上就显得老练和霸气。众所周知,山东乳品市场竞争激烈,而济南作为山东省会市场历来是各大品牌觊觎之地。佳宝公司运作最具潜力的投递渠道并建立遍布济南的专卖店,为其他品牌构筑了强大的进入壁垒。到目前为止,佳宝在济南市场的占有率高达80%左右。佳宝品牌管理中心的赵先生告诉《中国企业家》,佳宝在济南的网络“非常扎实”,媒体投放广告不多,但到处都可以看到销售点。
兰州庄园的成功也是通过其“庄园绿色班车”直销点、“庄园乳品小超市”展示架等方式,把兰州市分成几个片区,每个片区确立300-400个有效售点,形成了由面到点、由点到户的深度分销网络。
河北保定天香乳业市场部的白先生则告诉《中国企业家》,天香正在实施一个堡垒计划,守在家门口,精耕细作保定周边市场,增强抗打击能力。
★做小池塘中的大鱼
区域品牌要尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势,尽量成为小池塘中的大鱼,找一块小到大企业不愿意拿大资源来进入,而自己又足以守得住的细分市场,并且保住这一优势。 同时在产品上有所突破。以细分市场的产品作为切入点,从而成为某一细分领域的佼佼者,这将有助于企业在业界的品牌提升。在特定领域独树一帜,必然可以找到自己的生存空间。
深圳中柏电脑公司董事长谢建民对此认为:“市场谁也做不完,吃别人吃不着的,不吃别人剩下的。一线品牌在全国范围内有它的强势的地方,但它并不可能占领所有的市场,相反在区域市场,地方品牌可以在一定范围内将战线伸展到所有的三四级城市,从而占有相对的优势。”
区域经济专家魏伟认为,区域性品牌有着得天独厚的本土优势。应该充分利用自己在当地市场的诸多天然优势,率先在该市场制造一定的壁垒。它的生存价值是能够利用本地化的资源优势,包括渠道的、人员的、客户关系的、产品价格的等等,向客户提供价廉物美的产品和高质量的服务。
案例
庄园乳业:穿上对抗蒙牛们的防弹衣
产品差异化和渠道的精细化将是区域品牌对抗强龙挤压的利器
自2002年始,蒙牛、伊利等全国性乳品品牌纷纷强势崛起,凭借品牌知名度以及强力促销在各地引起一次次行业地震。刚刚在兰州市场站稳脚跟的庄园乳业面临着新的竞争。
首先面临的是对于终端的激烈争夺。蒙牛们给各类终端提供了丰厚的政策支持,庄园的终端网络优势渐渐丧失。其次,蒙牛提供了更为丰富和多样化的产品,这让庄园优势消失殆尽。
作为一个地区性品牌,重新发掘自己的优势维持区域市场份额,成了庄园乳业迫在眉睫的问题。
庄园乳业分析自己的产品价格构成后,制定了低价的策略,把终端价格定到1.3元,避免与各大品牌在价格上直接碰撞。这个价格对于一个本地企业来说具有现实性。首先,在生产成本基本相同的前提下,庄园作为一个地区品牌不需要进行过多的广告宣传投入,节约了广告成本;其次,由于市场均在本区域,省去了运输费用,作为体积大、重量大的产品,运输费用的降低使产品价格在市场上有很大的竞争力。再次,庄园谨慎促销的理念也降低了促销频次,给庄园的终端低价创造了条件。
全国性的大品牌除了主打产品外,不大可能针对每一个市场开发太多的差异产品。虽然每一种差异产品的市场容量不大,但是这些市场的竞争往往相对平缓。庄园在销售利乐枕纯牛奶的同时,进一步开发了符合西北地区特色的利乐枕甜牛奶、巧克力牛奶、花生核桃奶以及各种强化奶,把全国大品牌忽视或者不愿意占领的一些小型空白市场揽入怀中。
对于渠道网络,庄园采取了精耕细作的方式,把兰州市分成几个片区,形成了由面到点、由点到户的深度分销网络。之后,庄园着力加强终端建设,形成了一批走货量大、客情关系优良的有效终端。开展了千百十售点建设工程,制作了庄园小货架、pop招贴画等终端宣传品。
美特好超市:用进攻性防御PK沃尔玛
不断学习创新,在区域市场保持灵活性是美特好的独门法宝
2005年3月31日,沃尔玛中国的第45家店在山西太原开业,当天共有8万多太原市民光顾了这家全球巨无霸的新店。
“沃尔玛来得太好了!”说这句话的是太原美特好连锁超市公司董事长储德群。美特好与山姆士(4家店)、华联(3家店)等企业主导着当地大型超市市场,其中美特好更是以6家大型超市和数十家便利店的规模成为行业龙头。储德群认为沃尔玛的到来给美特好提供了学习的范本和标尺。
实际上,沃尔玛带给美特好等本地零售企业的是巨大压力。在价格上,沃尔玛有着“天天平价”的杀手锏,在运营上,沃尔玛有着在世界范围内也属先进的运营模式,在商品品种上,沃尔玛有2万多种商品,而美特好等本土超市一般为1万多种。据当时的媒体报道,与沃尔玛开业的火爆场面相对应,附近的美特好等超市人流骤然减少。
但储德群有着不同的看法,他承认沃尔玛凭借全球采购体系,在商品进价上有优势。但他认为在统一进价、统一商品价、统一毛利率游戏规则的支配下,沃尔玛的经营口号只能是“平价”,有很多的规矩束缚着它。而美特好“船小好调头,可随时调价,在价格变化上更灵活。”他认为美特好的商品超低价维持一年没问题。而支撑美特好低价的基础之一则是美特好的营业外(进店费等)收入,美特好2004年的营业外收入为4000多万元。而且据业内人士介绍,美特好等本土超市在采购占产品相当比重的本地产品时,价格上相比沃尔玛并不处于劣势。并且太原市民有着一些独特的消费习惯,比如对于美特好等超市长期大量发放的商品促销宣传单非常欢迎,但沃尔玛则只是在节日才会有这种宣传单。另外如会员卡的积分奖励,举办各种文体活动等也都是美特好的地方特色。在产品价格上,由于沃尔玛的物流采购配送中心位于南方,运送到山西成本也必然增加。
事实上,美特好每开一家新店之前都会去上海、深圳等城市走访当地的同行,而宜家家居、麦德龙、家乐福、沃尔玛购物广场、山姆会员店等都曾经是美特好管理层走访的对象,在引入国内外先进业态的同时,美特好再根据太原当地和不同区域消费水平的差异来决定产品种类、商品结构、店门样式等。美特好是太原市首家引进一站式购物的超市,并且在其平阳店修建了太原的第一家五星级电影城。美特好建立了自己的生鲜加工基地,加大了对生鲜、蔬菜方面的购进。当美特好的第一家店在如今看来设施已经比较陈旧时,美特好就把所有的批发和团购业务放到这家店,从而不影响其它店的零售。
目前沃尔玛的顾客量已然不复开业的盛况,新鲜劲过后,一些顾客重新回归美特好。不过,美特好与沃尔玛的战争也许才刚刚开始
专家
观点
七喜为何能占得一席之地?
北大纵横管理咨询公司高级合伙人、副总经理闵昱
区域品牌如何对抗强龙?七喜电脑是个非常典型的例子。它在一个过度成熟,充斥着超级巨人的PC行业里起步、成长,并且牢牢守住华南地区,很不容易。
首先,定位准确。成立之初,七喜电脑就定位在中低端家用,坚决不做商用。因为当时商用电脑是更大的PC品牌的势力范围。而中低端的家庭用户注重价格,在这方面七喜更有优势。
其次,七喜电脑的营销模式很厉害,当时是说“依托统一的经销渠道在整机和DIY市场同时运作”。因为PC市场比较动荡,价格变动得比较快,所以七喜电脑就采用灵活的营销手段来应对,整机不好卖的时候就做DIY来规避风险。
第三,七喜电脑的成功还在于,几年前,联想电脑还没推出2999元乡镇电脑时,它就把营销的触角伸到华南地区的乡镇。在这里它的天地广阔,避开了竞争对手,同时展现了自己的优势。
区域品牌只有三条出路
和君创业咨询集团总裁李肃
在我看来中国的区域企业、或者中小企业永远就三条出路:
活在缝里的。产业里压根就没有大公司,比如餐饮业,产业性质决定这个行业没大公司。再比如说流通企业,全世界都是大和小有机分工的,不可能出现一统江湖的局面。即使沃尔玛再大,也还会有其他商超的生存空间。在这样的行业里就不用怕全国性大企业进入,当然你得赶快转型,去找大公司不干的事。
跟随性转型伴大款的。全世界中小企业做到最后都有傍大企业的趋势,尤其是信息时代,到最后行业里没有第二了,全球的客户都找老大做生意,那这个行业里的其他公司都只能做OEM,给老大做代工做对接了。面对强手尽快交枪,越早交枪越有价值。没戏就赶快转型。
未来的潜在大企业。国外金融资本大规模进入中国,他们主要选两类企业,一类是技术创新型企业,有强大潜在能力,投资后就能迅速上市;第二类是有全新的商务模式,比如电子商务,或者根据产业性质,把同类企业整合起来能够快速形成全国网络。
区域品牌和强龙根本就不是竞不竞争的关系,因为直接碰撞是打不赢的,现在是剩者为王,谁剩下来谁就赢了,多数企业或者说80%的企业都是走向死亡,只有找到这三个点才能剩下来。
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