如何把权力关进制度的笼子——如何建立制度

显示全部楼层 · 2021-1-10 01:30:40

如何把权力关进制度的笼子？这个制度笼子不是人人都会编，当下，许多企业也在大力推进企业合规管理，也离不开“制度”这个载体，许多企业要提质降本增效，转型升级，同样离不开“制度”的升级和精细化，如此重要的“制度”，对制度本身，作过专门研究的相关文献也是难寻踪迹。也许是对于组织，如企业组织里的人来说，太“熟悉”了的缘故。
制度，大家并不陌生，但是，能够解释清楚一二，可能就要卡壳了，比如，制度是什么？建立制度的目的是什么？制度怎么构成的？制度的内容是什么？制度如何持续改进？等一系列与如何建立制度有关的问题，每个人回答的答案未必一致，没有一致的答案，表明没有一致的认识，缺乏共同的认识，企业里的制度建设情况就各种各样，即使在同一个企业里，不同业务主管部门起草的制度都是风格不同，这是组织协同效率不高的主要原因。
每个企业都有制度，经营持续10年的企业，往往制度都是一大本一大本的，同时，在企业管理实践中发现，这些制度在企业生产经营活动中作用并非所期望的那样，反而是一方面制度建立得越来越厚，另一方面制度执行起来越来越难和没有效率，似乎制度的多寡和效率成了反比关系，往往制度成为应付上级和监管检查的专设材料，或者彰显企业管理品质和获得外面资格认证的摆设，经常会听到管理者抱怨：“制度已经够多了，现在是缺少执行”，或者说：“我们的制度都有了，很全。”这些现象常引起我的思考：问题出在哪？从“制度”两字字义讲，“制”，控制也，“度”，度量衡，衡量标准也，因此“制度”就是“用来控制的衡量标准”。这是从制度的作用来定义的，大多数人也是这样来认识制度的。如何建立制度？这其实是一个大多人知道却并不真懂的问题，导致了现在的企业制度建设生态。
要回答如何建立制度，需要真正懂得：
1、制度是什么？
2、建立制度的目的是什么？
3、制度的内容是什么？
4、制度怎么构成的？
5、制度如何持续改进？
制度是什么
制度是为特定的执行者而建立，面向执行者，它是最好工作经验、工作技术总结提炼后的再模拟，它是各种风险（合规风险、质量风险、技术风险、安全风险等风险）规避和管理的巧妙安排，也有执行者违反如何处罚问责的尺度，也是利益平衡的契约安排和权力使用过程的内部牵制与制约，总之，它是集多种功能于一体综合设计。企业作为市场经济的竞争主体，要赢得市场，得到客户的青睐，区别于其他同行，它必须在产品服务品质上、成本控制上、效率掌握上、服务效果上胜过竞争对手，胜出一筹靠什么，一时，可以靠企业的某一个人，长时间持续，靠制度，而这个制度应该是优秀的。鉴于此，制度是组织最先进的管理经验和技术不断固化的结果。最先进的管理经验和技术可能来自组织内部的不断总结提炼，也可能是来自企业外部学习、引入、消化，如外脑输入或从外面标杆企业学习所得。比如说某企业要制定一个《公司采购业务管理制度》，应该是先找到公司范围最富有采购经验的员工，由他们组成工作小组，对标先进同行，在采购招投标法律法规框架下，起草制定《公司采购业务管理制度》，只是这一点，在企业实践中，远没有做到，源于这些企业并不懂得制度是什么。
建立制度的目的是什么
建立制度的目的这是一个大家都知道的问题，制度的目的是控制、防止舞弊，是约束、规范，是工作的尺度、防止工作走偏，是为了控制行为合规、规范权力行使，是为了控制风险等等。这些回答都不正确，这些都是制度的各种作用（或者叫制度功能）的表述，我们要把作用和目的区分，建立制度奔着作用去了，会偏离制度的真正目标越来越远，目前，企业里就有一种趋势，以风险为导向，针对识别出的业务风险，制定专门的管理措施和制度，于是，质量风险、安全风险、健康风险、环境风险、合规风险、腐败风险、法律风险、财务风险、内控风险等等，都各自制定了风险管理制度体系，一个企业里，各种管理体系林立，使得公司管理异常的复杂，这种以风险堵风险的制度建立方式是这些企业误解“制度的目的是什么”具体表现，实质是不懂制度的目的是什么。制度的目的是确保组织实现某个业务管理目标。如采购业务管理制度的目的就是确保采购价格成本控制目标实现，管理费用预算管理制度的目的就是确保费用管理目标实现。
制度的内容是什么
制度里，写些什么？这也是一个让人似懂非懂的问题。制度里写什么内容，由风险决定，比如，还是拿企业采购业务管理制度为例，企业要生产产品，需要采购生产产品的主要原材料、辅助原材料等，采购业务管理制度里写些什么，一个富有采购经验的人就会要收集和整理分析以下事项。
一是收集国家采购方面的法律法规、行业规则和省市地方规定，识别法规风险等合规风险。
二是收集采购业务执行过程中应该秉承的道德操守，识别道德风险、贿赂腐败风险、舞弊风险等合规风险。
三是收集所采购物资的质量标准，识别质量风险、技术风险。
四是收集所采购物资相关安全管理规定，识别安全风险。
四是针对执行采购制度的人员分布，利用采购规模经济规律和采购原材料的市场分布、地域分布，权衡集中采购和分散采购物资清单，权衡企业总部、下属企业分层采购的权限设置，识别失控风险。
五是根据企业所要采购的不同物资类别的市场供求规律，分析采购公开、邀请、竞争性采购、询价采购、唯一货源采购、电商平台采购、两阶段采购、年度框架影子采购等方式的不同适应范围，确定不同类别物资的正确采购方式。
六是排列采购业务执行的全过程，识别分析“八项权力”中它涉及哪几项权力和分布的环节，如涉及采购权、审核权、关键信息等。
七总结以往成功实现采购业务目标的采购案例，提炼做法，形成文字和图表，把公司最能够实现采购业务管理目标的采购经验加工成采购业务管理制度，并反过来检验，这个制度是否在法律法规行规地方规范围内，是否秉承采购过程的道德操守，是否回避和能够管理采购业务执行过程中可能出现的各种风险。这里特别要注意到，这是以目标为导向的制度起草理念，风险管理为辅。
以上示范说明一个思路：制度的内容以覆盖风险基础上的最成功业务实施案例总结、提炼，形成文字和图表。对于新成立公司或者新开展业务，其“最成功业务实施案例”来自企业外部外脑引入和对标企业学习，也可以是起草人的过去类似经验的总结。
制度怎么构成的
大家一般会理解：制度的内容是什么，不就是制度由什么构成的。非也！比如我们人类是由骨头、肌肉、肥肉、血液组成，但是不是无序的拼一起的，应该有一个标准的结构，人才能够长得标致一点。内容和结构是两个概念。目前企业的制度主要有两种表现形式（具体请见文《不是所有的制度都叫制度》），一种是流程体图表式的（即流程制度），另一种是章节体文本式的（即文本制度）。不管哪种表现形式，都应该是“1+6” 标准模式，通过作者大量的文本制度、流程制度和实践分析，任何一项管理工作都可以分解成“1+6”。“1”代表管理目标，“6”分别代表实现“1”工作目标需要的工作步骤、责任主体、工作任务、工作标准、工作方法和工作记录，这是企业人员要完成任何一项工作目标，要经历哪几个必须的步骤？每个步骤的责任主体是谁？每个工作步骤的具体工作任务是什么？要达到的工作标准（如质量标准、时间标准和验收标准等）是什么？以及使用什么样的工作方法（如工作依据、组织形式、工作技巧注意事项特例处理等）和需要留下的工作记录，“1+6” 标准模式告诉我们企业人员，无论写流程制度还是文本制度，都必须把“1+6”写清楚，总结实现了业务管理目标的最成功经验、做法，必须把“1+6”总结、提炼出来，经验才能够被其他人复制，各个业务系统的工作制度都按照这个标准化的模式来写，写“1+6” 流程制度，或者写“1+6”文本制度，都可以，不过，互联网时代的企业，最好是写“1+ 6”流程制度（如下图），一是它比文本制度简单、直观、一目了然，一看就懂，并且这个标准化的“16”流程制度模型是企业开发互联网环境下全流程管理信息平台的必经之路。
流程制度图

制度如何持续改进
制度如何持续改进也是一个人人都可以回答，但是未必是科学回答的问题。总而言之，制度的持续改进，大多数单位都是处于被动式的（等业务管理过程中暴露出问题了）制度持续改进，有个别的是在新来的领导推进下进行的改进，并且，这样的持续改进，仅仅是建立在经验和凭直观感觉基础上的持续改进，缺少一个科学的检测、分析、改进的方法过程。这里，作者提供一个经过近10年实践验证比较科学的方法模型，叫“四性测试法”。
“四性测试法”是充分性、符合性、有效性和适宜性四个维度测试的总称。充分性是测试针对某业务实施全过程管理有没有健全的制度规定，目的在于检验“有没有”；符合性是测试业务行为过程是否按照制度执行，目的在于检验制度规定“符不符”合业务实际；有效性是是测试业务执行结果是否实现业务管理目标，目的在于验证制度的目的是否达到，即制度“行不行”；适宜性是测试制度规定设计是否简单（即内容简捷明了）、管用（即起风险管理作用）、好执行（即可操作，能够执行），即制度设计得“好不好”。四个方面有机统一、不可分割，是一个完整的PDCA测试循环。“四性测试法”是一个比较科学的制度检测模型，通过这个模型，可以及时发现企业制定的现有制度有没有漏洞、符不符合实际、实现管理目标行不行、规范引导业务行为起风险管理作用行不行，再根据这四个方面发现的问题，有针对性的持续改进制度，使得制度的目的“确保组织实现某个业务管理目标”可以持续保证。这便是对“制度如何持续改进”真正的懂。
作者：樊光中