水涨船高，还是水落石出？

显示全部楼层 · 2021-1-15 04:28:28

所谓水涨船高，水，就是全体员工，船，就是优秀的人才，整体水面涨高了，船才能浮得更高，产生的人才才能更优秀。
所谓水落石出，就是水位不断下降，有几块石头露出了水面，可能也是一般的人才而已。
企业的人才队伍建设是一个战略性的任务，没有源源不断的优秀人才，很难有基业长青的伟大事业。但怎样才能做到水涨船高呢？可以从以下几个角度做工作。
规划
首先，根据公司发展战略的需要，进行人才发展的规划。需要系统地分析公司的人才结构、能力、人岗匹配程度等，再结合发展需要，看缺乏哪些方面的人才，当前缺乏哪些？未来3－5年缺乏哪些？这些人才需要什么样的能力和经验？需要什么样的价值认同？这些人才在哪儿能找到？哪部分需要提前储备和培养？方法是什么？等等，都需要明确地规划出来，然后按部就班地实施。
比如，一个大型电子企业，业务发展面临着国际化的需要，但前几年对于国际化的人才一点都没有储备，等到进行国外收购了，发现没几个可以操作这项业务的人员，又仓促招聘，结果失去了时机，而且找的人大部分不合适。这就说明这个企业要么战略规划没做好，要么人才规划没做好，重大决策比较随意，很可能是以机会为导向的，仓促上阵，胜算不多。
招聘
聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。把握好人才的入口是非常重要的，对于公司人才的吸纳应该是宁缺勿滥，虽然很多企业有时急于找人，但也不要匆匆忙忙招一堆人，你会发现，大部分创造不了你期望的业绩，持续一段时间，反而搞得管理混乱起来，进而会破坏公司的文化。
在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。对于人员招聘问题，很关键的是两个问题，一是招聘的程序化，而是招聘的结构化。对于招聘的程序化，主要是指将员工招聘精心设计一个程序，然后由人力资源部严格按照这个程序招聘。一般企业都是刊登招聘广告，然后筛选简历，再约见出试，再安排复试。可以考虑增加几个环节，比如，电话交流，可以比较放松地鉴别人员，还节省时间成本；比如增加笔试，可以同时面试多个。还有就是复试的方式，不仅仅是通过交谈，还可以让对方按照指定题目讲解，看他对这个问题的理解。另外，新员工上岗后，选择并没有结束，新员工培训和试用期都是招聘的延续，如果发现不合适，一定不能犹豫，尽快淘汰，这样对于公司来讲，机会成本会小一些。
对于招聘的结构化，主要是指在招聘的各个环节上，不能只是依赖于人力资源部人员的随机发问，而是要清楚公司到底需要什么样的人员，需要什么经验、经历、知识结构、能力结构、价值取向、职业精神等，将这些要求变成面试的结构化问题或问卷，通过科学的方法尽可能地面试出来。
比如，咨询行业需要的咨询顾问，要求具有很强的分析能力。麦肯锡咨询公司就曾经设计了一个题目：某个城市大概200万人口，你认为需要多少个加油站？这不是一个简单的数学计算题，也不是要求应聘人员给出一个数字答案，主要是看应聘者的分析能力。应聘者可能需要考虑到人口的密度、人均拥有汽车的数量、100公里耗油量、居民的功能分布、加油站的辐射半径等等很多方面，然后在搜集到有关数据的基础上，分析预测，关键是看应聘者的思路和分析能力。
再比如，理实国际招聘咨询顾问，非常关心应聘者的价值取向和职业态度，因为，只有喜欢咨询的人才能干好咨询，只有愿意一心一意为客户服务的人才能做好咨询服务。所以，理实国际招聘程序中有7个环节，会一步一步按部就班地筛选。面试时，可能会问到：对你影响最大的人是谁？对你的影响是什么？你觉得你的朋友会认为你最大的优点是什么？最大的缺点是什么？碰到某种情况你将怎么做等等问题，有些问题可能与工作没有关系，但却反映应聘者的价值取向和职业态度。
比如：通用电器公司的选拔人才分三个阶段：第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。
培训
关于培训方面的资料已经很多，培训机构也很多，越来越多的企业已经认识到培训的重要性了，每年会拿出不少费用开展员工培训。在这儿我主要提示三点：培训的针对性、系统性和长期性。
针对性主要是指相对个性化的培训，很多企业认识到培训很重要，但并不是非常清楚应该开展些什么培训，很多是跟风，外面什么培训课程比较热门就做什么培训，钱花了不少，效果一般，主要是缺乏针对性。
针对性和系统性是紧密相关的，也就是说，没有针对性就没有系统性，没有系统性也很难针对性，道理不难理解。比如一个企业只是为了培训而培训，要么选热门的课程引进，要么做了几年培训实在不知道再给员工做什么培训了，这也是很多企业人力资源部的重要困惑。设想一下，如果一个企业没有合适的职位说明书，没有必要的岗位分析，没有建立关键岗位的能力模型，没有确定关键岗位和关键人才，没有员工发展计划，没有有效的绩效评估等，培训需求的依据又是什么呢？无非是大家的感觉而已。所以，系统性很重要，这不仅仅是培训的事情，培训和其他方面的管理是紧密联系在一起的。同时没有系统性，也很难有针对性，因为，你无法说清楚员工到底需要什么培训。
所以，我建议已经做过很多培训的企业，应该将培训的工作往前设计，宁愿拿出一部分培训预算，请咨询公司帮助认真做一下职位分析、人岗匹配分析、典型岗位的胜任力模型分析、战略人才需要分析、人力资源市场供需分析等基础工作，更好地界定培训需求，在分析的基础上做一个培训规划，然后按照1－3年滚动实施，效果一定更好，培训投入产出很更大。
同时，培训是一项长期的工作，不仅仅提高人员素质，还塑造企业文化，还起到留住人才的作用。队伍的养成，尤其是干部队伍的养成是急不得的，“十年树木，百年树人”，很多企业大谈特谈要做百年企业，但在队伍建设上就没有百年考虑，甚至没有5年考虑，一味地急功近利，怎么可能作出百年事业？
选用人
选人的问题至关重要，不仅仅是招聘的时侯选人，更重要的是在现有的员工中提拨选用，选人和用人同时存在。
关于选用人，最关键的是要在公司价值观的指导下，明确公司的用人原则和用人标准，这个问题我有专门的文章谈，在此不赘述，主要谈一下关键岗位和关键人才的确定问题。
首先，需要明确，很多企业没有将这个问题作为一个问题提出来，其实这个人才队伍建设的基础工作。
这里面有三个重要的假设：一个企业不是每一个岗位都是关键的；一个企业不是每一个员工都是关键的；关键的就是20％。那么，策略就是要鉴别出哪20％是关键的，这就是你关注的重点，无论是培养，还是激励。
关键岗位的确定，可以通过职位评估分析等方法确定，重点谈一下关键人才。关键人才的确定非常敏感，一方面和具体人员对上号，关系到可能的升遣，关系到干部的储备，所以每个人都很关注，搞不好会鸡飞狗跳。反过来说，正是因为这样，搞好了更显示企业的价值观导向和梯队培养的重要性。所以，一定需要做，重要的是方法要对头。
关键人才的评估可以从三个维度进行：价值观认同度、职位替代度和绩效表现，其中最难的是价值观认同度。具体做法是，将核心价值观念先提炼出公认的标准，然后再提炼出关键行为表现，最后，通过公司高层领导和咨询顾问共同组成的评审委员会评分确定。
举例：理实国际一个咨询案例中，提炼出企业的核心价值观中，其中一条是诚信，进一步分析沟通，分别明确出：
公司骨干公认的诚信标准：实事求是、责任心强、契约精神和价值创造。进一步提炼出正面的关键行为表现：
实事求是：讲真话；
尊重事实；
注重调查研究；
客观反映实际情况；
责任心强：主动工作、承担责任，兑现承诺，说到做到；
自觉完成公司交给的各项任务；
认真做人、用心做事，维护公司利益；
契约精神：按公司制度办事；
按上级要求办事；
按市场经济的游戏规则和诚信准则办事
价值创造：认同股东价值第一的原则和业绩导向的文化，追求持续增长；
关注公司整体利
并将以上标准演化成可以评估的表格，对各级经理培训后，正确地使用这些评估
方法，然后按照理实项目组制定的评估程序，一步一步确定出20％的关键人才。
这么做，一方面科学，一方面又能够让企业的各级经理达成共识，其实是在理实国际的引导之下，一步步由大家讨论出来的，你自己认可的东西就不好反悔吧。同时，在做这项工作中，很重要的一点，更加深入地统一了大家的价值观，使大家充分认识到公司需要什么样的人才？公司欣赏什么样的人才？公司会培养什么样的人才？公司会重要什么样的人才？这些问题的交流讨论，对所有的人都是一个很大的触动。
总而言之，以上谈到的问题，无非是说，企业要在人才队伍建设上有长期打算，要“水涨船高”，一些重要的基础工作是没法省略的，不要临时抱佛脚，只有扎扎实实地做好，真到用时才能顶用，只有整个水面提高了，浮在上面的船才更高，更优秀，企业队伍才更强，整个企业才更有竞争力。否则，等着“水落石出”，总是急功近利，临时抖机灵，恐怕没用。
有人会说，我们和跨国公司的竞争是输在人才上，其实不对，主要还是输在管理理念和管理方法上。因为，没有真正的人才管理理念，没有有效的人才管理方法，单等着是出不来真正的人才的。就算是优秀的人才，没有先进的管理理念和管理环境，招来了也很难用得住。反过来，有了正确的管理理念和科学的管理方法，刚开始不是人才的，也可能变成为你所用的优秀人才。
正如松下幸之助所言：我们制造产品，也在制造人，但更重要的是首先在制造人。
百年企业，必有百年人才之道。

名言警句
If a man empties his purse intohis head , no man can take it away from him , an investment inknowledge always pays the best interest.(Benjamin Franklin ,American president )
倾已所有追求知识，没有人能夺走它；向知识投资，收益最佳。(美国总统富兰克林.B.)