3G：冷漠的市场如何引爆？

显示全部楼层 · 2021-1-15 04:28:47

上周“冬吴相对论”对3G的商业模式就进了质疑和分析。现在无法肯定地说中国的3G会胎死腹中，或“刚开头就结了尾”，但可以肯定的一点是：3G是一个被过度预告和渲染的产业题材，目前三大运营商对3G的商业模式的构想是相当含混和游移不定的，对3G的热炒换来的是市场的“冷场”。为此，《21世纪商业评论》做了一期封面专题：《3G：冷漠的市场如何引爆》（http://www.21cbr.com/plus/view.php?aid=3964）。
下面这篇文章是本期杂志的卷首语。
一根火柴如何点燃一堆原木？

杰弗里.摩尔把少数不计成本和收益、只对技术新奇性感兴趣的狂热消费者支持的早期市场比喻为一盒火柴，把潜在的大众市场比喻为一堆冷漠的原木，而新技术公司面临的挑战是如何用一盒火柴点燃那一堆原木。这也是中国的3G运营商面临的挑战。
3G是一个被过度预告和渲染的产业题材。在长达十余年的时间里，间歇性发作的预告和渲染，让人们对它曾经怀有的期待和热情被逐渐耗散，以至于当"传说中的3G"终于出台的时候，消费者表现出了出乎意料却又在意料之中的冷漠，运营商们尽力制造出的种种市场噱头显得格外淡然无味。
移动通信是技术密集型行业，新市场的出现常常是以新技术的出现为前提。行业的这种特点造就了特定的行业习俗和行业假设："破坏性技术"被理所当然地等同于"破坏性创新"（DisruptiveInnovation），突破性技术=突破性产品或服务=突破性市场，成了整个行业默认的等式。这是一个暗含诸多陷阱的等式。创新与市场和需求相关，发明与技术相关。按彼得.圣吉的说法，发明(Invention)转化成创新(Innovation)的概率只有1%甚至更低。人们通常以为电灯是由爱迪生发明的，事实上，爱迪生是第23位"发明"电灯的人。他不同于前面22位发明家之处在于，他明白一项技术转变成一项真正具有客户价值的创新，必受到种种需求条件和市场生态的限制和滋养。只有当他确认电力基础网络在技术和成本条件都成熟时，他才全力以赴地进行种种与电灯的商业应用相关的再发明：耐用的钨丝、关联电路、保险丝、绝缘插座，等等。在爱迪生看来，创新与发明最大的不同，在于前者始终以用户的成本、便利性、安全性为前提，把所有的资源整合在一起，针对关键的客户需求找出解决方案。
杰弗里.摩尔把少数不计成本和收益、只对技术新奇性感兴趣的狂热消费者支持的早期市场比喻为一盒火柴，把潜在的大众市场比喻为一堆冷漠的原木，而新技术公司面临的挑战是如何用一盒火柴点燃那一堆原木。这也是中国的3G运营商面临的挑战。至少从目前来看，他们的举措乏善可陈。一个接一个的营销活动很像是在一根接一根地划燃火柴，它们传达的只是一些"有趣的"价值，对这些价值感兴趣的只能是那些具有商业浪漫主义情怀的技术狂热者。尽管这些狂热分子对企业来说难能可贵，但靠他们是难成气候的。摩尔的建议是：企业必须从原木上劈下树皮和不同大小的木条，并依次点燃它们，而不是无望而心存侥幸地划燃一根根火柴。因为划燃火柴并非创新（尽管很多企业天真地以为是），让原木"着火"才是真正的突破和创新。
火柴之火只不过是厂商的价值主张，它之所以不能转化成原木之火，是因为厂商一厢情愿地把这两种火视为同一，甚至没有意识到有"客户价值诉求"这回事，或者缺乏识别、捕捉客户价值诉求的基本工具。这是中国企业（并不仅仅是电信运营商）的通病。
"SRI国际"的研究表明，客户价值诉求由四个因素（简称NABC）组成：1.重要的但尚未满足的客户需求和市场需求(Need)；2.满足这种需求的手段（Approach）；3.该手段的单位成本收益（Benefitper cost）；4.竞争对手和替代品（Competition）。
要把作为技术的3G转化为作为创新的3G，3G运营商应该仔细地问这些问题：对于2G和2.5G的用户来说，3G服务能提供哪些他们真正期待（而不仅仅是觉得新鲜有趣）的收益？满足这些需求的手段是3G独有并且擅长（品质可靠性和使用便利性）的吗？该手段的单位成本收益真的是消费者乐于接受的吗？与竞争对手相比，我提供的服务被替代的可能性有多大？2G和2.5G会不会形成逆向的低端破坏（就像小灵通那样）？还有一点：3G应用在很大程度上不是突破性的（Disruptive），而是"维持性的"（Sustainable），消费者是基于其相对价值而非绝对价值来决定是否切换到这种服务上来的。你提供的价值给消费者造成的切换危机感足够大吗？切换的成本足够低吗？如果切换危机感不大而切换成本高昂，那么消费者会心安理得地逗留在原有的市场，让你在这个发育不良的市场上自说自话。
回想一下波士顿矩阵。这个需要巨量投入的业务到底是"明星业务"，还是"问号业务"？当这个市场一直不能如你所愿地快速增长，你对它越来越兴意阑珊，它会不会成为"瘦狗业务"？你的"现金牛业务"足以支撑你对它的投入吗？三大运营商对这些问题的回答一定不一样，对3G业务的动机也一定不会对称（它是零食还是午餐，甚至是救命粮？），不对称的动机又会导致怎样不对称的企业行为？
3G是一场随参与者的变量而变的别开生面的博弈，而不是剧本已经写就、等着参与者各自承担当角色的戏剧。答案和结局我们无法提供，值得期待的是一种让我们透过表面的热闹，体察和见证其动态格局的世界观，一种不仅仅适用于电信行业的方法论。