[管理]靠什么打造物业公司核心竞争力

显示全部楼层 · 2021-1-19 03:25:54

在现在，到处都在谈论企业核心竞争力，对作为第三产业服务业的物业管理公司来说同样如此。出现这种论调完全在情理之中，面对残酷市场竞争、有规模没效益的现状，企业如何实现做大做强梦想，确实需要深入思考，关于核心竞争力的思考便是深入思考的体现，是从规模上、数量上如何做大，转到从能力上、实力上如何做强的深入思考。
核心竞争力，归根到底来说，就是两个方面：一是能力不可模仿，二是产品不可替代。产品不可替代，实际上就是从企业外部表现来说的，能力不可模仿，更多的是谈企业如何形成内部能力。能真正做到产品不可替代，其实很难，科学技术日新月异，新技术、新工艺、新手段层出不穷，你的产品很难做到不可替代，特别是对于一些从事服务业的企业来说，更是难上加难。对这样的企业来说，从“能力不可模仿”思考如何打造企业核心竞争力更具现实意义。可以说，对于服务行业来说，能力不可模仿应该是这一类企业打造核心竞争力之所在，而文化，就首当其冲地成为能力建设核心和关键。
物业公司在文化建设方面，不仅仅做一些表面的文化符号就可以，而应该从“泛文化”的角度，挖掘企业决胜市场的法宝，在做好及时、高效、高质的售后服务方面完善部门配合机制，在部门配合方面先做到及时、高效。坚持以业主为中心，以服务为导向，坚持品牌服务和经济效益并重的原则，偏重于服务。
1、规范物业管理，打造优秀物业管理制度文化
物业管理企业要想在服务质量上得到业主的满意，获得业主的忠诚度，要想在激烈的市场竞争中胜出，必须具备规范的物业管理制度和规则。
物业管理公司进入成本低严格按照质量手册、程序文件、做作业指导书内容实施，对各项工作的过程和最终结果设置控制点，规定检查方式和频率，进行日常例行检查，定期全面检查，交叉检查。
把物业管理过程中存在的问题彻底地实行制度化，建立、健全制度体系，更要严格地执行制度体系，注重管理的量化。任何工作要求、目标确定都应千方百计地用数据加发量化约束，量化管理越深入效果越好，制定和落实一个量化指标顶上一百句不确定的金语良言。
总之一句话，物业管理公司应该想方设法健全完善公司管理制度、工作流程、岗位工作规范、标准，明确部门职责强化制度管理，大力推进企业文化建设，提升物业管理能力。
2、关注物业服务，打造物业管理服务文化
关注物业服务者与业主之间联系的纽带――服务。提高服务质量以优质服务为业主服务，替业主之所想，急业主之所急，真正为业主排忧解难，当然这一点是建立在“沟通”的意识上，只有充分了解业主的想法，不断改进和完善物业管理水平，彼此尊重，加强沟通，才能得到业主的认可，并从中发掘提升管理服务水平的创新点。如对客户的回访不能简单停留在电话回访、上门回访的形式上，而应该在回访反馈的基础上对回访的结果进行归类、分析，对其出现的问题必须尽快、完善解决。提高部门、员工之间的沟通、协作，减少各自为政，各自工作，面向公司，背朝客户的现象。
强调员工队伍纪律对一个企业来说，员工纪律散漫，则士气必然颓丧，则命令无法贯彻执行，命令无法贯彻，则企业经营目标就必然无法达到。通过激励和考核机制发挥员工的主观能动性，一个人的行为产生于他的动机，而动机以产生于需要（物质和精神），为了引起某种行为，必须先激起其相应的动机。在企业绩效考核指导原则下，调动员工的工作积极性，实现多劳多得，如通过第一个月维修通知单上的工作量，平时工作的积极性和主动性进行综合考虑。因为员工工作行为不仅仅是对上级负责，更重要的是对业主负责，业主满意，那才是最根本的。
3、做好人力资源管理，打造物业管理团队文化。
在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。而从另外一个角度，大家都是社会人、企业人，管理需要具有科学性和艺术性。每一个管理者在面对下属时，首先是家长，你有义务有责任让下属开心的工作，要理解人性；要让自己的队伍有安全感，能获得收益，能够不断成长；在发现问题时分清主要矛盾与次要矛盾，主要矛盾的主要方面与次要方面，抓住重点;要努力培养下属，将自己的知识和技能毫无保留的传给他们，要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它；要切实加强团队意识，加强培训，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌团队。
事业感召、情感凝集、待遇合理，每一项都要细致把握。明确团队的经营管理理念及价值观，并尽力使全体员工了解、认同、支持并执行这套共同理念和价值观。建立有效率的组织机构和制度体系，明确岗位职责，细化到每一位员工个体。改进招聘、培训、考核、业绩评估等程序。物业管理企业由于企业特性原因，在构建人才战略时，应走培养之路。
具体来说，按照物业劳动力密集型行业特点，不具备与员工签定劳动合同和办理社保前提下，严格按《劳动法》发给员工节日加班工资。除公司原规定公司部门副经理（含）、小区副主任（含）以上人员，在公司工作二年以上主管人员办理社保。完善物业公司工资管理制度，对符合条件人员给予年度工资晋级，以调动员工工作积极性。
4、加强员工培训，打造物业管理培训文化。
有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶。”工作中我们应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点，然后再经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。以员工职业素养（职业道德、岗位技能、综合能力等）培训为手段，提高员工经济利益为基础，提升员工忠诚度。
在对员工的培训上，我建议三个方面：一是培养大家一个良好的学习习惯；二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对营销人员进行知识和技能的探讨和完善；三是通过市场营销过程中的传帮带，利用辅助性和协同性工作，完善团队；四是邀请专业人士进行业务新领域的学习和探讨。
5、加强开源节流，打造物业管理节约文化。
强化成本控制，注重开源节流。在人、财、物诸方面进行科学预算，控制浪费，节约成本，提高经济效益。对物管企业而言，琐碎的、微小的、细节的服务以及服务过程中的没一个环节，一个看似微不足道的消费或节约决定了企业的盈与亏。物管企业的竞争战略不应该是市场份额的多与少，而是成本的高与低，低成本致胜。人力资源成本是物管企业最大的成本，在服务过程中严加控制和管理，会节省很多成本，但物管企业，削减成本，并不只意味着削减人员，只要人员满负荷工作，过负荷会产生抱怨，也不意味着降低员工工资待遇，工资低于市场平均水平会产生服务效率下降，最终成本还是上升。提高岗位工作量，精简人员，根据劳动力市场情况，结合公司实际，适当提高员工工资待遇。譬如售后维修队争取做到自收自支，公司不承担人员费用。削减成本不仅高层管理人员重视，更要基层员工拥护。削减成本重在转变体制，重在建立业主忠诚度，不能仅停留在传统的人工、财务节约方面，应同时并举。
企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。它必需是企业核心团队在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。有话说：“小企业看老板，中企业看管理，大企业比文化”，当企业面临现时的竞争下，树立企业共同愿景，形成有企业特色和比较优势的企业文化将是物业管理企业决胜未来市场的关键。