真实案例，企业管理遇到了发展瓶颈，请给予解决方案

显示全部楼层 · 2010-12-14 12:10:43

AA企业是一家电子企业，属于有一定技术含量的劳动密集型企业。企业规模不大，有300人，生产麦克风、喇叭等电子产品。按说，这样的企业应该发展很快，但是AA企业发展相当缓慢。AA企业希望获得倍速发展。因为是小企业，而且是劳动密集型企业，这是完全可能的。
AA企业表面的问题有，总经理的权威不够；制度不够完善，修改过多影响规范；没有制定清晰的目标和绩效考核；各个部门的沟通和协调极不理想。很多事情，有要求无结果。经理只得到了一大堆的解释。同时，因为每个岗位的人员很紧张，又不能直接开除或降职。
AA企业打算，制定2011年的发展目标，然后分解到月度目标。再分解到各个部门。总经理考核部门，部门负责人考核部门内部。但是AA企业担心，目标分解了，完成不了怎么办？扣除绩效工资以后还是完成不了怎么办？
AA企业的主要部门负责人多为总经理的旧部，老相识。其他的负责人因为各方面的不理想而被辞退了。
AA企业2011年究竟怎么发展？总经理感到了困惑。
问题：您认为AA企业真正的问题是什么？如何为AA企业制定2011年的发展计划？
有QQ的也可以，可以加分！！！
补充一：

1、希望大家在回答这个问题的时候可以说明一下自己的职位。问题中总经理就是股东之一，当然也可以理解为老板。答案是为总经理解决问题，不是换总经理。这些都是前提。事实上，大家应该了解，换了总经理就一定好吗？我尝试过啊。

2、大家可以列举很多无效的办法，但是更需要一个整体解决方案，至少是措施吧。

3、提目中是描述的一些基本问题，如果需要更多了解可以提出。

千问 · 2010-12-14 12:10:43

这些问题是很多民营企业或者叫家族企业所面临的普遍的问题，不好解决是真的，很多企业在这个阶段没有挣扎过来也是真的。这个阶段不应该扩张了，劳动密集型企业，管理上不去越扩张危险就越大。这个问题看着就这么点，其实解决起来非常麻烦，解决问题的核心是总经理本人，他管理的中层高层领导没有管理好，下面自然就混了。第一个问题，总经理为什么权威不够，恐怕是自己都是老好人，其他高层领导他一个都不得罪吧？连他自己都不想好，别人怎么可能好？或者是自身没有能力，沟通不到位，演讲没有煽动性，管理思路混乱，处理问题不清晰，责任划分不明确，不能果断决定，不能以身作则。这些问题不换领导或者领导不改变，状况可以改变吗？柳传志讲：“喊破嗓子，不如做出样子”，身先士卒，凡事

千问 · 2010-12-14 12:10:43

用最简单方法看，倍速发展的前提是基础设施投资（或产能）加倍、人员加倍、渠道投入加倍。对于你的企业，我想最需要迫切解决的是管理成本加倍。对于你的企业，表面上看采取了是自上而下的垂直型管理体制，但实际上执行的是平行管理体制，可能造成的是令出多门，拥兵自重等多种后果。这一方面是因为总经理的权威不足以服众，另一方面是企业的人力资源管理系统缺少话语权。造成这个

千问 · 2010-12-14 12:10:43

其实你上面说的这些现象并没有能够很好的说出你企业目前的一个状况，想要改变现状，需要从你的经营理念、管理模式、组织结构和几个核心管理者之间的问题入手，这里每个问题都可能给企业带来你上面说的这些现象的发生。如果要解决你的问题，需要从你企业组织结构入手，先看看你的管理模式会给员工造成哪些心理状态，再看看几个部门的管理者方面有没有什么问题就比较好办了。

千问 · 2010-12-14 12:10:43

你的苦恼，包括你的那位总经理的苦恼，正是现在70%以上民营企业老板的苦恼，我很理解。有象你们现在想法的人太多，我在北京参加培训时，遇到500来位老板或高管，他们大部分都是。他们工作得很累，他们有的人也想了很多办法要改善，但是他们始终没有走出来，原因很简单，他们建立不起一个“不依赖于能人的管控机制”，他们最缺乏的是“从自己找问题”并“要求下属从自己找问题”的处

千问 · 2010-12-14 12:10:43

这个问题确实很有现实性，从你描述的情况来看，不能判断出公司所处的发展阶段，不知道成立多少年了。关键的信息是公司要实现“倍速发展”，不知道你们公司在考虑倍速的时候是从哪些方面来看的，具体到财务指标是销售收入？净利润？总资产？人员规模？所以，必须首先搞清楚这个问题。再来看，如果是净利润翻倍的目标，那就要考虑销售收入和成本费用了。不管从哪个角度看，销售收入