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管理者如何在群体中构建信任
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管理者如何在群体中构建信任
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2011-10-8 11:29:55
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千问
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2011-10-8 11:29:55
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一。哭二。闹。三。上吊。
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千问
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2011-10-8 11:29:55
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了解每一位同仁的性格
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千问
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2011-10-8 11:29:55
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要在群体中构建信任,就要树立管理者的威信。如何建立威信1、以“德”立威“德”是指领导的道德、品行、作风、思想政治品格和道德品格。我国人民自古就崇尚有德之人,所谓“高山仰止,景行行止”。管理者只有心正、言正、行正、身正,正气凛然,才会赢得敬重,才能成为众人的贴心人。“德之不端,其谋拙出,其本损焉”,众人对于在“德”上有问题的管理者是从不宽恕的。2、以“智”立威“智”是指管理者的理论水平。作为一名管理者,理论水平如何直接影响威信的高低。理论水平高的管理者往往具有较多的真知灼见,其思维敏锐、洞察力强,抓问题准,办事周到,众人钦佩他、拥戴它;相反,腹空如野、孤陋寡闻的管理者,不会拥有很高的威信。3、以“能”立威“能”是指管理者的领导能力,包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系众人能力、创新开拓能力等多方面。管理者能力的强弱决定威信的高低,能力强的管理者能维护好众人的团结,发挥出集体的战斗力,调动起众人积极性,处理好周围的关系,能使集体中的每个人佩服他、信任他,从而服从他。4、以“行”立威“行”是指管理者要率先垂范,干出实绩。“上有所为,下必效之”,讲的就是这个道理,管理者敢说“看我的”,“跟我来”,众人才会跟你干。干出实绩是将工作落实成形,做出成果,让群众感受得到,否则“务言而缓行,虽辩必不听”。搞花架子,形式主义,必失信于民。5、以“和”立威“和”是指管理者要与众人“打成一片”,以情带“兵”。“和”为两种:一种是“宽”,就是要对下“动之以情,晓之以理,导之以行”,进行“软”处理;另一种是“猛”,就是对一切违反原则的,要绳之以“法”,众人才能“明其威”,威信成于民心,存于民心,这就要求管理者加强锻炼,严于律己,防微杜渐。6、“威”从“信”来管理者的威信是在与众人的血肉联系中逐步形成的。是受众人信任、支持、拥戴的集中体现。从一定意义上讲,这种威信是众人树立的。由此可见,“威”和“信”是密切相连的,“威”是从“信”中来的,如管理者“威”而不可“信”,那么,“威”也不会持久。然而,一些管理者却忘记了这一点,居高临下,盛气凌人,或者沽名钓誉,自命不凡,凭想当然和个人意志办事;或者吹吹拍拍,拉拉扯扯,自我贴金。这些官僚主义作风是同联系群众的作风根本对立、格格不入的。上述问题不克服,管理者的威信是难以提高的。7、要相信众人作为管理者应该懂得,如果不关心众人,脱离群众,那么,“权威”越大,威信则越低。因此,管理者应养成相信众人、依靠众人、关心众人的良好习惯,要自觉放下架子,甘当群众的小学生,做到思想上视众人为主人,感情上视众人为亲人,工作上当好众人的“仆人”。只要这样,威信自然会树立起来。8、要令人信服关心众人也要制度化和规范化。由此,形成心中装着众人,处处为着众人,树立为众人解难题、办实事的良好风气。通过建立定期接待、走访、谈心等制度,关心众人生活,体察众人的疾苦,努力为他们办实事,帮助他们解决工作和生活中的困难,用实际行动树起良好的形象,确立令人信服的领导威信。只有这样,你说的话众人才听、才信、才服,你才能有效地依靠他们。
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千问
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2011-10-8 11:29:55
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四种领导方式1、命令型领导方式(高工作一低关系)领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2、说服型领导方式(高工作一高关系)领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式(低工作一高关系)领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4、授权型领导方式(低工作一低关系)领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个阶段赫西-布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是:第一阶段:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。第三阶段:这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。根据下属的成熟度,有效领导方式的选择方法:当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时,领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制,还可以不断减少关系行为。在第一阶段(M1),需要得到具体而明确的指导;在第二阶段(M2)中,领导者需要采取高工作一高关系行为;高工作行为能够弥补下属能力的欠缺;高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图;对于在第三阶段(M3)中出现的激励问题,领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后,在第四阶段(M4)中,领导者不需要做太多事,因为下属愿意又有能力担负责任。x330988541
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四种领导方式1、命令型领导方式(高工作一低关系)领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2、说服型领导方式(高工作一高关系)领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式(低工作一高关系)领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4、授权型领导方式(低工作一低关系)领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个阶段赫西-布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是:第一阶段:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。第三阶段:这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。根据下属的成熟度,有效领导方式的选择方法:当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时,领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制,还可以不断减少关系行为。在第一阶段(M1),需要得到具体而明确的指导;在第二阶段(M2)中,领导者需要采取高工作一高关系行为;高工作行为能够弥补下属能力的欠缺;高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图;对于在第三阶段(M3)中出现的激励问题,领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后,在第四阶段(M4)中,领导者不需要做太多事,因为下属愿意又有能力担负责任。x330988541
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