个人认为最大的问题是管理者的管理问题

显示全部楼层 · 2021-1-7 10:54:57

前两天和公司的一些同事聚了聚，期间谈到了公司的一些问题，什么不公平啦，什么内控啦，什么项目亏损啦，什么不开心啦，等等等等。其实静下心来想想，所有这一切都和主管有关。是主管给你安排工作，给你打考评，给你发奖金，主管每天和你面对面，个人对公司的评价绝大多数情况下是来自于自己的主管对自己的管理细节。
　　本人也曾经短时间做过主管，大部分时间还是被人管。总是不甘心被人管，就会想法去观察，去研究，琢磨怎么能成为主管，成了主管之后怎么能成为好主管，怎么能管理好自己的下属，等等这些细节。
　　结果还是比较悲观的，成为一个主管，尤其是基层的主管，实际上并没有一个很明确的标准和要求，尤其是那种不需要发布的任命。往往某个部门主管有缺了，主管的主管就会根据自己的印象，或者根据其他人的推荐，指定一个人来做这个主管。至于能不能做好，先干了再说。只要主管的主管印象好，你就干着呗。然后这个人一干就是两三年，主管的主管想起来就发布任命，想不起来，你就在那儿呆着吧。
　　举例：某X地区部，有A,B,C三个代表处，A代表处为地区部所在地，部门主管为M,M原来是B代表处的部门主管，现在C代表处主管空缺，地区部领导就在M的举荐下，想让B代表处员工N来做C代表处的主管。巧的是，N已经在海外干了四年，想离职。领导就做工作说，这是一个非常好的锻炼机会，你去做做看看。然后N在领导们的坚决要求下，去了C代表处。结果发现没有那么美好，半年之内再次辞职。而C代表处一年的时间里换了3个部门主管，不仅下边人抱怨，代表处领导也是投诉一串。
　　还有一些其他的例子，会在后边的帖子里持续发出来。
　　个人认为，管理层的选拔，使用，评估应该有一整套完备的系统来支撑，尤其在华为这种向国际化大公司转型的时候。管理层的好坏，直接关系到一个部门战斗力的高低，也关系到公司各种政策执行的好坏，更关系到员工对公司的认同感和融入感。公司应该花大力气去完善它。
　　以上，都从个人实际出发，不信谣，不传谣。

千问 · 2021-1-7 10:54:57

回复楼主，@水底冒泡泡的鱼
　　前两天和公司的一些同事聚了聚，期间谈到了公司的一些问题，什么不公平啦，什么内控啦，什么项目亏损啦，什么不开心啦，等等等等。其实静下心来想想，所有这一切都和主管有关。是主管给你安排工作，给你打考评，给你发奖金，主管每天和你面对面，个人对公司的评价绝大多数情况下是来自于自己的主管对自己的管理细节。
　　本人也曾经短时间做过主管，大部分时间还是被人管。总是不甘心被人管，就会想法去观察，去研究，琢磨怎么能成为主管，成了主管之后怎么能成为好主管，怎么能管理好自己的下属，等等这些细节。
　　结果还是比较悲观的，成为一个主管，尤其是基层的主管，实际上并没有一个很明确的标准和要求，尤其是那种不需要发布的任命。往往某个部门主管有缺了，主管的主管就会根据自己的印象，或者根据其他人的推荐，指定一个人来做这个主管。至于能不能做好，先干了再说。只要主管的主管印象好，你就干着呗。然后这个人一干就是两三年，主管...
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　　其实主要是如何用人的问题。现在的用人原则是螺丝钉似的用人原则。领导凭主观印象用人，发现不行后再换。在用人前不考虑员工以前的经验，而且在任命前没有一个标准的能力评估原则

千问 · 2021-1-7 10:54:57

回复楼主，
@水底冒泡泡的鱼
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　　结果还是比较悲观的，成为一个主管，尤其是基层的主管，实际上并没有一个很明确的标准和要求，尤其是那种不需要发布的任命。往往某个部门主管有缺了，主管的主管就会根据自己的印象，或者根据其他人的推荐，指定一个人来做这个主管。至于能不能做好，先干了再说。只要主管的主管印象好，你就干着呗。然后这个人一干就是两三年，主管...
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　　@fly_net189 2楼 2013-10-24 13:27:00
　　其实主要是如何用人的问题。现在的用人原则是螺丝钉似的用人原则。领导凭主观印象用人，发现不行后再换。在用人前不考虑员工以前的经验，而且在任命前没有一个标准的能力评估原则
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　　没错，不知道是公司忽视了这一块，还是游击队的本性使得公司根本就没有注意到这一块。这一块搞不好，公司的整体架构就相当于少了木桶最重要的一个梆。公司要国际话，不是口头说说就能行的...

千问 · 2021-1-7 10:54:57

公司要国际话，不是口头说说就能行的...