企业级IT运维团队怎么管：IT运维团队管理的“八音盒”

显示全部楼层 · 2021-1-8 11:54:33

彼得·德鲁克曾经提出，经理人管理团队需要具备“八项基本技能”，其中包括计划、行动与检查、授权、指导以及拟定绩效期望、传达绩效期望、有效沟通、培训员工。笔者将以IT运维团队管理为视角，分析“八项基本技能”与团队管理的关系。
IT运维团队管理的“八音盒”
——本人2013年3月发表于《金融电子化》
团队管理与运维“八音盒”
现代金融机构的运转须以IT系统作支撑，在系统建成后，运维将是一个生命周期更长的过程。IT运维涉及信息系统的数据层、应用层、系统层、网络层、物理层等，需要同时考虑业务逻辑正确性、功能完备性、效率性能、信息安全等多方面工作目标，其支撑人员包括应用管理员、数据管理员、系统管理员（数据库、操作系统等）、网络管理员、机房环境管理员、信息安全管理员等诸多岗位。对于保险行业等高度依赖于信息技术支撑和必须提供高质量的对外IT服务和对内IT支持的金融服务业，如何带好IT运维团队是非常值得研究的课题。
团队管理技能包罗万象，“经验主义管理学派”大师彼得·德鲁克提出的经理人八项基本技能是对此很好的总结。八项技能的知识理论体系包括计划、行动与检查、授权、指导以及拟定绩效期望、传达绩效期望、有效沟通、培训员工等八个方面。我们可以把管理IT运维团队与制作八音盒做类比，八项基本技能便是制作乐器的匏、土、革、木、石、金、丝、竹，用好八项技能，管理者才能做出好乐器即打造出好团队、奏出好曲子即创出好业绩。
解构运维“八音盒”
八音盒（music box）发明于18世纪的欧洲，“八音”一词则源自《三字经》中的“匏土革，木石金。丝与竹，乃八音”，是指制作乐器的原材料。好乐器（好团队）是基础，团队领导的管理技能是团队建设的要素（制作乐器的原料），熟识技能并不一定能打造出好团队，还有待科学运用技能（高超的制作工艺）。而想取得优异的绩效（奏出美妙乐曲），则要结合具体业务（曲谱）抓住范围、进度、质量、成本，“多、快、好、省”带领团队实现目标。
IT运维团队不管是充分外包型、自主掌控型还是介于两者之间，往往具有以下四个特点。
第一，运维工作有效时，IT系统稳定时工作团队不被外部所关注，一旦出现软件、硬件故障或信息安全事件，则会立即进入业务部门视野甚至被全公司聚焦。运维团队内的员工时常抱怨“不出事儿”便体现不出其存在性，因而运维工作在绩效评价中直面众多负向评价指标。
第二，运维人员的经验积累非常关键，优秀的运维专才如同老中医一般，经验在关键时刻能够决定成败。工作中经常遇到维护老手发现异常、定位问题的速度远快于初级运维人员的情况，而且经验丰富者解决问题的方法和效果也总能赢在一个“熟”字上。
第三，运维人员需要紧跟技术前沿。信息技术更新换代速度快，新理念更是层出不穷，时常一个新名词还未被业界消化，又一个新名词已然风行。运维人员跟踪前沿技术的压力并不逊于系统建设人员，选购与维护硬件和平台软件设备需熟知新上市产品的特点与架构，平台软件推出新版本时系统管理员需要及时掌握，信息安全岗也不能脱离最新黑客技术和国际安全动态。
第四，IT运维团队多岗位间协同配合方能有效工作。每一项业务的IT系统实现和持续运转，尤其是大规模复杂系统，都离不开IT运维团队中所有岗位管理员的协同努力。因为关联岗位多，组织有序的协调配合必不可少。或许某个管理员工作量只占团队的十分之一，但其工作不力带来的损失却可能使整个系统无法正常运转，而检查排除故障又费时费力，最终满盘皆输。
面对如此特点的团队，八项基本技能对管理者大有裨益。一是制订计划方面，管理者要编制构建维护体系、部署维护平台、实施日常维护及应急响应处理的计划。二是行动与检查方面，IT运维任务的繁杂性和外部因素的多变性要求团队具备极强的行动力，且管理者要通过标准、及时、持续的反馈、检查和调整，确保执行到位。三是委派与授权方面，在多层、多岗的运维模式下，要求管理者通过授权将员工工作合理交付。四是指导方面，从IT应用到运行，需依岗位差异采取个性化指导方案。五是拟定绩效期望方面，员工的方向感和成就感有赖于绩效期望做指引，合理的绩效目标能在激励员工的同时助其职业成长。六是传达绩效期望方面，及时、具体的批评，加之融合希望与经验的表扬，有助于运维快速积累经验。七是有效沟通方面，以倾听、尊重、信任、贡献为原则的有效沟通，是IT运维团队信息畅通、及时处理问题、改善工作的基础。八是培训方面，执行ADIE流程（即Analysis，分析培训需求；Design，设计培训形式；Implement，培训实施组织工作；Evaluate，跟踪评估培训效果）。
运维“八音盒”制作难点与应对
八项基本技能是制作运维“八音盒”的基础，面对IT运维特点及难题，管理者还需寻求更加妥善的应对方法。
一是突发事件与计划执行的矛盾。面对这一影响“八项技能”中计划、委派与授权等环节的难点，管理者需增强对潜在意外事件的预判，将其纳入预期并最终融入工作计划或预留应急响应的时间与资源。笔者日常工作中，受投资风险管理VaR指标的三种经典计量方法（正态分布法、历史模拟法、蒙特卡洛法）的启发，在团队内从统计性数量分析、历史经验总结、发散式讨论三个角度预估突发事件的发生可能性、影响程度和时间规律，进而采取人力、物力准备，以可快速切换到位的冗余设置防范可用性故障，以应对方法流程化、文档化提高应对的速度与准确度，力求让各种干扰性事件突发但不意外，化解与控制突发事件的影响。
二是绩效期望制定存在难度。面对这一影响“八项技能”中拟定绩效期望、传达绩效期望、行动与检查等环节的难点，管理者一方面可以根据整体业务目标和业务特点在负向指标中设计出科学合理的风险承受限度范围，允许出现风险但风险要在可控范围内，鼓励消减风险而非简单以零风险目标加以要求，比如在天天承接风险的保险公司里，其IT运维团队就不难接受这一理念；另一方面，可以从运维计划中分解、提炼出一些项目化任务，考评项目化任务的进度、成本、质量，使工作中有更多正向指标可评价。
三是培训与指导的复杂性强。IT运维团队可以被进一步分为应用管理和运行管理两个子团队，软件应用管理人员除了软件技术培训本身，还需要熟悉公司运营的金融业务和实务，以便与被服务的业务部门高效沟通、了解应用系统各类问题的影响、准确定位业务系统异常的原因；而从机房、网络、主机硬件到操作系统、数据库、信息安全，运行管理人员一个岗位对应一门技术，尤其是信息安全和数据库等在国外IT团队中数一数二的高薪岗位，更需要专业化培训。如何对这样一支结构复杂的团队安排培训和技术指导很有难度，这将影响“八项技能”中指导、培训员工等环节。笔者提出以下对策：
（1）培训时因人而异并因岗而异，形成与金融业务特点、运维管理重点、岗位差异化要求相关的培训体系，培养下至初级操作员、上至高级专家的多层次人才。
（2）遵循培训的七二一法则，70%来自实践，20%来自总结，10%来自传统意义的学习。比如笔者在团队管理中如果遇到一些业务数据量大的时点和熬夜支持重点业务时，便要求运行管理员分析不同应用系统相伴的网络、主机、系统运行规律，总结与应用深度结合的运行经验，这些是在书本上很难学到的。
（3）培训中避免速成化、表面化。运维工作要求扎实严谨，粗览快读或道听途说难以保证学习质量。笔者在管理团队时一直提倡不要盲目考取证书，而应力求踏实钻研，真正掌握技术——学ITIL就应尽力阅读完整的书籍而不是从PPT中学习概貌，学信息安全就应研读开发安全原理而非简单学用成熟工具，学投资风险管理等金融业务就不妨碰碰CAPM、APT等学院派理论。
（4）加强教练式指导方法的运用，并针对不同人员的情况辅以指令式指导、协商式指导等其他方法。一般在逐渐成熟的IT运维团队里，教练式指导会得到更多地使用。
（5）在培训和指导中注意各运维岗位间的协同关联性。与同质性工作团队不同，IT运维团队的多岗协作要求在培训中加强交叉学习和知识普及，在指导中考虑岗位差异和岗位相互配合作用。
以上是对金融机构信息管理中运维“八音盒”制作过程的设计与解析。针对乐器特点，配上合适的曲谱，才能奏出好听的乐曲，而根据谱子的特点，也可以适当修整乐器，团队和工作的关系亦如此。在乐器的使用过程中，维护保养和调音校准非常重要，IT运维团队管理中的不断优化、持续改进也必不可少，避免工作僵化和固步自封。