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显示全部楼层 · 2005-10-30 17:05:33

编者按：痛心！这是我读这篇文章的唯一感受。为什么会搞成这个样子？为什么？我很想说点什么，很想！但是我终于还是决定，不说这些我原本想说的什么了！那么，祝福吧，祝福利玛！

利玛：创业者“暴动”
作者：大海
进入6月份以来，张爱清已经记不清接到过多少用户的质疑电话了：“你们是利玛科技公司还是利玛信息技术公司？听说原来的利玛已经倒闭了？”
张的职务是利玛信息技术有限公司的总经理，也是作为2001年光明集团控股利玛后的投资方代表，可是，现在她却不能不面对两个利玛的窘境：就从4月月初开始，原利玛信息技术公司市场总监乔运华、公司创业者兼公司副总经理蒋明炜等人相继辞职，据称要“另立山头”，宣布脱离原公司，准备成立一家叫做“利玛科技”的新公司，更有意思的是，新公司就在利玛信息技术的前面一座楼里，在隶属于北京机械工业自动化研究所的同一个院里，一下子出现了两家都叫“利玛”的公司，也使用户一时难以适从。
在国内企业管理软件行业，利玛软件曾经享有较高的知名度，也是国内比较早的管理软件品牌之一，北京利玛软件信息技术有限公司的身份则是从原来的北京机械工业自动化研究所衍生出的一家公司，可是现在，作为控股方的代表，局面的失控已经超过了她的想像。
此前潜伏了近一年的利玛软件创业者和新入主的投资方的冲突终于以一种极端的“分裂”方式浮出水面，更出乎当事人预料的是，矛盾之激烈、利益纠葛之错综复杂，结局之扑朔迷离，让人大跌眼镜。
又一个阴谋论？
3月底的一个周末，华北大酒店。利玛软件一些员工正在开一个秘密会议，这次会议被认为是直接导致利玛分裂的“最后一搏”。
利玛软件几位创业元老坐在会议主持人的位置上，员工私下里称他们为公司的“四巨头”，他们是蒋明炜、秦德昌、乔运华、戴宝纯。
当时，四人的身份分别为: 蒋，副总经理; 秦，副总经理(北京机械工业自动化研究所原所长); 乔，营销总监; 戴，技术总监。
四人与主要参会者都有双重身份：既是利玛软件这个市场化企业的员工，又是自动化所这个刚刚完成企业改制的前事业单位的员工——他们的档案存放在自动化所，工资则在利玛软件领取。这些创业者是利玛软件历史遗留下来的“人才双轨制”体系中的特殊一群。
有趣的是，参会人员中包括几乎所有经理以上的员工，唯独没有公司总经理也是控股方代表的张爱清，事后，张对记者说，她根本就没有被邀请参加，事后一个多月，才知道了这次秘密会议。
会议上，大家情绪都很激动，主要讨论围绕着两个话题：第一，如果骨干员工和创业者们集体辞职，是否会逼迫投资方代表兼公司总经理张爱清“下野”；第二，如果不能逼迫张爱清辞职，自己重新创业是否有一定胜算。自2001年3月，光明集团入主利玛软件以来，创业者们已经与控股股东光明集团势同水火，有人认为是两种企业文化相互不兼容的结果：光明集团从家具行业起家，而利玛软件则一直在高科技行业摸爬滚打。相当一段时间，双方也用这个说法解释创业者集体辞职事件的原因。
最后，与会代表对这两个问题的讨论结果都很乐观：如果集体辞职，张爱清肯定会“下野”；如果集体创业，肯定会成功。2002年被大家认为是“中国的ERP年”，创业的机会正在向他们招手。
接下来，关于辞职先后顺序的安排，就成了顺理成章的事。一切似乎都在创业者的安排下顺利进行，但事态的发展最后却超出了大家的想象。
集体辞职的“911版”？
4月1日，营销总监乔运华首先辞职。接下来，是颇有影响力的研发部经理和原公司副总经理。随后，他们各自负责的几个部门也陆续有人辞职。仅一个月，整个公司就有一半以上骨干员工辞职，其中包括几名重要创业者。有些员工临走前，还向人力资源部“预言”：下周还要走多少多少人云云。
关于此次事件的辞职者总数，张爱清和乔运华提供的数字约有20多人的出入: 张说有40人左右，其中包括17名自动化所的老员工；乔则说有70多人，具体数字不详。记者了解到的情况是：销售人员全部辞职，技术服务人员约2/3辞职，研发人员约1/2辞职。不过，张称，利玛软件赖以获得专业名声的几个老专家，大都留了下来。
张称，骨干创业者集体辞职的结果是可怕的，直接导致了利玛软件公司连续三个月的亏损，并在客户中对公司形象造成了相当大的负面影响。
更致命的是，由于销售人员集体辞职，利玛软件公司的300多个客户，大部分在短期内失去了联系。
在技术上，利玛软件剩下的还是去年9月中旬留下的一个老版本，此后半年多所做的开发都找不着踪影。接管技术的员工戏称这个版本是“911版”，对利玛软件来讲，这次事件不亚于类似美国遭遇的“911恐怖袭击”。相当一段时间，利玛软件的技术研发陷入十分被动的局面。
据张称，有些技术人员临走时，甚至格式化了电脑硬盘。一个辞职者似乎心有不甘，还回来站在公司大门口告诉新来的应聘者：“利玛软件要倒闭了，你们不要来了。”类似谣言漫天飞舞，传到了客户那里，他们打电话过来询问，要利玛软件的管理者对此做出解释。
更大的冲击则指向公司总经理张爱清。
按照管理上的一般游戏规则，一段时间内员工辞职数量超过一定比例时，总经理必须引咎辞职。而这次创业者集体辞职，也恰好赶在了4月份即将召开的董事会之前，张爱清能否向董事会解释清此事，将决定她能否继续担任公司的总经理。
4月7日，利玛软件召开临时董事会。会上，一个股东以骨干创业者集体辞职为由，提出要光明“换马”，甚至为此写了一个调查报告，细数因总经理张爱清管理不善而造成的严重后果。
光明集团董事长兼利玛软件公司董事长冯永明在会上公开要求张爱清对该股东的“弹劾”做出解释，在张爱清当场细说原委之后，董事会最后决议是，控股股东不能屈服于他们集体辞职的压力，选择了继续支持张爱清。
据张透露，在董事会上，力主“弹劾”张爱清的是个人股东祁楚辉，一位来自台湾的投资者。从利玛软件1994年创建公司至今，他一直扮演着特殊而重要的角色。据利玛部分老员工讲，此人的角色有点像利玛软件的“教父”或“精神领袖”，很多员工、特别是技术人员很听他的话。
祁楚辉第一次出现在利玛是在1994年。最初，自动化所为转化科研成果、增加收入渠道，注册了一个公司：北京利玛自动化技术有限公司（以下简称“利玛自动化”），自动化所通过该公司进行对外经营活动。由于利玛自动化给美国CDC公司做代理做得很成功，帮CDC卖出很多小型机，CDC就想与之建立更深层次的合作。1994年，CDC投资51万美元（含部分办公设备），自动化所以无形资产等作价49万美元，共同成立合资公司——北京利玛信息技术有限公司，CDC占51%股份，自动化所占49%股份。该公司2002年4月后改为北京利玛软件信息技术有限公司（以下简称利玛软件）。
两年后，由于小型机市场的迅速萎缩，CDC对在利玛的股份失去兴趣。此后，CDC把股份转让给了祁楚辉和另外两人，其中祁楚辉占大头，约46%左右，但实际上拥有51%股份的投票权，并直接担任公司总经理。
祁楚辉虽然是总经理，但对公司管理干涉很少，仅关注产品研发等事，基本上是每两个月左右来一趟公司，平时，公司负责人是创业者之一的蒋明炜。
光明集团入主后，祁楚辉从控股股东被稀释成第二大股东，约占公司股份18%左右。
从公司账面上分析，自1994年成立以来，祁楚辉至今没有从公司获得一分钱红利，并且不从公司拿工资。在光明集团入主利玛软件之前，祁楚辉还自己掏腰包向公司注入一笔钱，据说是15万美元左右，用于当时即将开不出的员工工资。所以，有人对他作为一个商人投资利玛软件的动机一度提出质疑。也有员工认为，祁楚辉可能并不在乎利玛软件的暂时回报，也许有一天，利玛软件做大时他会把自己的股份变现。
蜜月为什么如此短暂？
2001年3月，光明集团正式入主利玛软件。同时，作为控股股东，光明委派了张爱清担任新公司的总经理，并派来新的财务总监。此前，张爱清的身份是光明集团电子商务有限公司总裁兼光明家俱市场总监，管理光明集团全国的1300多个营销网点。
不过，张爱清刚开始的几个月并没有在新公司坐班。光明集团董事长冯永明给了创业者们充分的授权，蒋明炜担任公司的执行总经理，实际行使总经理职责，营销总监、技术总监、人力资源经理、研发部经理等重要岗位都没有换人。
在光明集团入主利玛软件之后的短短几个月中，创业者与大部分员工一样，都爆发出很大的工作积极性。光明集团花300多万元装修了在自动化所的办公场地，大大改变了利玛软件的公司形象。同时，员工工资大幅上涨，一些骨干的工资涨幅甚至超过了300%。新员工不断进来，迅速超过了百人。后来者与创业者开始了短暂的蜜月之旅。
光明入主后的一段时期，员工们甚至有了这样的观念：利玛现在与用友、金蝶不差什么了！在技术上，利玛管理软件比用友金蝶的模块多、算法优；在财务上，有了光明这个上市公司做大老板，也不愁公司以后的发展资金。
新婚喜悦掩盖了埋伏已久的管理问题，随着时间的推移，这些问题逐渐凸显出来，而且变得不可调和。

千问 · 2005-10-30 17:05:33

企业控制权之战
后来者与创业者的矛盾，从双方的管理文化冲突开始，最后演变为不合作主义。
张爱清逐渐开始在新公司坐班，她提出要跟几个创业者“学习学习”，他们当然不能拒绝这个合理要求。一方面，张爱清是这个行业的后来者，另一方面，蒋明炜等创业者在年龄和资历上也完全可以当她的老师，张爱清平时就称他们为蒋老师、秦老师。
但张称她提出要见见客户时，几个主要管理者采取了不约而同的回避。直到半年之后，张才真正与第一个客户实现沟通。
当张对研发部经理提出的预算有疑问时，该经理毫不客气地对张爱清说：“你不懂IT。”张让研发部经理给她做一个新产品研发计划，研发部经理给出的研发计划周期是13年。张说，我再怎么“不懂”，也看出来这个计划毫无可行性。
渐渐地，公司一些管理问题也浮现在张爱清面前：销售合同分散在个别人手中，客户成了个人资源；技术研发文档没有规范的管理，核心技术完全掌握在开发者个人手中。这些掌握着公司经营与研发两大命脉的员工，一旦辞职，后果不堪设想。
随着对公司的逐渐了解，后来者感到可能存在公司失控的潜在危机，于是，加紧了对创业者的防范。
在光明集团的坚持下，利玛软件改组了公司董事会，新的董事会成员由7个缩编为5个，其中光明集团3个董事名额，自动化所和祁楚辉各一个名额。秦德昌由于从自动化所退休，不再担任公司董事长，改任公司副总经理，蒋明炜也不再担任公司董事。光明集团董事长冯永明接任利玛软件董事长，蒋明炜从执行总经理被改任为副总经理。
规范管理研发文档也在艰难进行着。到9月中旬，部分研发文档和源代码被规范管理起来，这就是前文所述的“911版”。这些工作给开发者增加了额外工作，引起一些抵触情绪。但双方在这方面的沟通却很少，本来可以通过沟通解决的问题，逐渐演化成了针锋相对的矛盾。
10月前后，光明集团开始把销售合同从个人手中收上来，统一集中在行政部和财务部管理。但收上的合同显示，公司还在许多合同的基础上签署了一些补充合同，补充合同中涉及到除利玛和客户之外的第三方。有些第三方在整个合同项目中的角色十分暧昧，他们甚至没有为客户提供任何服务。
通过这些补充合同，后来的控股者看到了一些可能存在的财务隐患。于是，对公司的财务审计开始了，审计结果加重了后来者对创业者的怀疑。
可是，就在张按部就班地在公司内部念“管理紧箍咒”的同时，双方的文化冲突开始逐渐暴露出来，甚至有利玛员工公开表示：“光明是卖家俱的，根本就不懂得如何管理一家软件企业。”
第一次“撕破脸”
后来者对个别创业者的不合作主义，从2001年年底爆发为公开的相互指责和冲突。
在2001年年底的一次董事会上，光明作为控股股东，提出了公司经营存在“潜亏”问题。一开始，几个创业者并没有承认存在“潜亏”，冯当时被创业者问住：“潜亏在哪里？举例说明。”
于是，冯找来监事李海涛和审计人员，然后把审计结果摆在几个人面前。在这种情况下，几个人承认了公司的确存在“潜亏”问题，但同时反驳说：“如果不亏，光明哪有机会进来？！”
这些话从几个被冯奉若神明的老专家口中说出来，实在让他有些始料不及。创业者与后来者第一次“撕破脸”。
看到几个创业者的态度，冯永明只好向他们摊牌：审计结果表明，公司财务管理混乱，存在很多资产流失漏洞，关于这些问题的细节，几个创业者必须做出解释。
冯的坚决态度，也让几个创业者始料不及。几个创业者的态度，则进一步坚决了冯彻底改变公司管理的决心。
改变“研究所文化”？
还在1998年接触利玛软件公司时，冯永明就没瞧上它的管理水平：“作为一个向别人输出管理的高科技公司，自己的管理却很不完善，怎么行！”
现在，由于管理混乱而造成的经营问题摆在了冯的面前，而且，即将严重损害到投资者的利益，冯觉得到了该向“管理输出者”输入管理的时候了。
冯最早投资利玛软件的想法是：把光明集团的成功管理经验与利玛软件的先进IT技术相结合，造就一个优秀的管理软件企业。从光明集团不惜成本的投入上来看，利玛软件是其进军IT行业的桥头堡。
光明第一次遭遇利玛时，还是利玛的客户。
当时，光明集团要试行信息化，利玛正好找到了冯永明。他就去考察利玛，当时看到的公司管理很混乱：员工穿着拖鞋和跨栏背心上班，上班中途随时可以出去买菜接孩子。
冯永明的考察结果是：利玛软件的技术还行，但管理落后；员工拉帮结派，整个公司没有一个核心领导者。公司的气氛是：员工比经理“牛”，经理比总经理“牛”，总经理比董事会“牛”。虽然是一个已经运作了六年左右的合资公司，但还像个国企。公司办公地也一直在自动化所的院子里，这些本来就是自动化所职工的利玛软件员工，沿袭的企业文化还是“研究所文化”。
光明要向利玛软件输入管理，首先就要改变“研究所文化”中的一些积习。但很多已经在研究所做过十几年的员工，能适应这种改变吗？
文化冲突，抑或管理冲突？
企业文化的不兼容和管理理念的差异，一度被认为是整个事件的主因，但事实又如何呢？
向利玛输入企业文化，从光明集团入主伊始就在做了，尽管那时候光明集团还没有直接参与研发和营销的管理。
光明入主利玛后，建立了员工食堂，严格了考勤制度，那时候的张爱清，给自己定位的角色是“保姆加管家，一切为员工服务”。自由散漫惯了的员工，也被组织起来做早操，周末打扫卫生。
光明集团的文化输入，一开始并没有遭遇到太多挑战。但随着时间的推移，两种文化之间的冲突开始凸显出来。很多人把不适应新管理而产生的矛盾，开始转向光明集团派来的管理者。
春节快要到了，张爱清想开个团拜会，就告诉公司几个经理：不回家的员工都来参加。经理们给员工传达的是：团拜会必须参加，订了票的退了票也要参加，否则就……
有些新员工是含泪参加团拜会的，直到有些员工向张爱清反映时，她才意识到：双方的隔阂已经到了不可调和的地步。
管理越深入，矛盾就越激烈。
坚决抵触张的管理措施，成了某些创业者不约而同的守则，他们反驳张爱清理由是：“怎么能用管理传统行业的方法来管理做软件的？”
有一次，张爱清为了说服员工接受新的管理制度，就拿出几段制度条文给部分员工看，让他们评价这些制度的优劣。这些员工没看几眼就说，是你们光明的制度，不怎么样！张告诉他们，这些条文都是摩托罗拉、Oracle等公司的管理制度，员工就不说话了。
公司历史遗留下来的“人才双轨制”，也是创业者“不服”后来者的一个原因。他们不仅是利玛软件的员工，也是自动化所的职工。后来者如果借口工作责任辞退创业者，几乎不可能，毕竟，自动化所还是公司的股东之一。直到光明集团已经入主利玛软件半年多时间以后，一些创业者还把自己的身份定位为国企职工，而不是为光明集团等利玛软件股东“打工”的职业经理人。
光明集团不愿意看到这个结果，一定要改变。这种改变的过程是复杂而艰难的，双方的隔阂也越来越大，于是，创业者集体辞职就有了“群众基础”，而这种“群众基础”又处处渗透着“研究所文化”。
2002年3月底，当一些创业者密谋如何“对付”光明集团和张爱清时，他们对后来者的同仇敌忾上升到了“政治层面”。一些人甚至说：这是一场你死我活的斗争！这种情绪最后达到了高潮，甚至有人说：谁不辞职就是叛徒！
曾经参加了这次秘密会议的一个员工告诉记者：“很多员工的辞职是一时冲动，也有跟风的。”如果说普通员工辞职可以用这些理由解释，那么，几个高层管理者的辞职能用这些理由解释清楚吗？
创业者VS投资者？
“整个事件的导火索根本不是所谓的文化冲突！”张爱清否认了企业文化冲突是辞职事件主因的说法。张认为，新公司的管理触动了某些人的利益，他们感到了威胁，为保护自己，他们先下手“炒”了公司。
那么，辞职者自己的理由是什么呢？乔运华说是因为要寻求更大的发展空间。蒋明炜用曲线的方式回答了这个问题：“利玛软件是我用下半辈子的心血经营起来的，怎么可能随便就离开？！有些事情我现在不能说，以后该说的时候我会说的。”
事实上，光明集团这个后来者，在给某些创业者带来威胁感的同时，自己也感受到了来自创业者的威胁。冯永明曾经与张爱清沟通过，他们当时已经意识到：利玛软件的管理危机，肯定会在将来某一天突然爆发，但他们没想到来得这么快这么猛。
张爱清认为，某些人感受到危机的根源来自光明集团对利玛软件的财务审计。
早在光明集团投资利玛软件时，就对公司有一个审计。冯永明当时并没有太在意这次审计，据冯讲，他把这次审计交给了当时的总经理蒋明炜去做，因为“信任蒋这个六十多岁的老专家”。
光明入主利玛后，真刀真枪的审计才开始。这次，冯没有让蒋代劳，而是光明亲自审。审计结果让冯大吃一惊。
冯对记者说：“如果以光明出资3000万元占新公司51%股份来计算，投资前的利玛软件公司资产应该是2882万元左右，但审计结果却没有这么多。原因是多方面的，除了因为审计周期中因正常经营原因流失部分资产外，主要原因是无形资产的评估没有达到预估数，无形资产的评估结果只有600万元。而且，公司还存在潜亏问题，甚至把资本金都亏没了。”
创业者则认为，光明的审计结果，不仅是对他们之间相互信任的挑战，而且“简直就是一种侮辱”——创业者认为，利玛软件的无形资产绝对不止600万元。
在审计的显微镜下，公司以前在与客户交往中的一些不规范行为也暴露出来。其中，一些补充合同成了焦点问题，其中的“灰色”部分，甚至让光明集团本身也有投鼠忌器之感。
利玛还要分裂多久？
6月5日晚，已经过了下班时间，自动化所一号楼一层西侧的几间办公室，依然灯火通明，还有人坐在电脑前加班。4月底，创业者出来后，就搬到了这里，他们的新公司也在紧锣密鼓的筹建中。在楼道墙上贴的一张签到表上，记者看到了四十多个员工的签名。
乔运华对外界的传言不置可否，他自言：“新公司正在运作中，还不便说太多。”据说，辞职者放出话来，要在两个月内推出新产品，也做ERP。
就在离辞职者办公室不远的利玛软件办公室，已经恢复了往日的平静。6月5日下午，记者到该公司采访时，张爱清正忙着张罗给新来的销售人员做培训。利玛软件的三层办公室大部分已经坐满，几个老专家也搬到了新办公室。张自言：“公司目前的组织结构已经扁平化了许多，公司管理已经走出了创业者集体辞职的阴影。最难缠的几个客户，已经被我们的诚意打动，接受了我们。”
6月3日，记者要求采访蒋明炜和秦德昌时，蒋在贵州出差，拒绝了采访，秦在北京，但婉言拒绝了采访：“我已经退休了，不便参与这些纠葛。”秦建议记者采访自动化所所长刘长风，但刘说不了解情况，把采访对象推向副所长张入通，并把张的电话给了记者，但记者一直没找到张。事后，记者了解到，刘与张并没有太多参与公司管理，确实对情况不太了解，真正了解前因后果的主角是蒋明炜、秦德昌和乔运华等人。
6月4日中午，记者见到了乔运华。乔对对方的几乎所有指责和说法，都以微笑化之。整个采访中，乔没有确认太多的事，但也没有否认什么。
张爱清说：“我们保留起诉对方的权利。”
乔运华说：“我想得开。”
利玛的“分裂”局面还要僵持多久？恐怕连当事人也说不清，一场资本整合衍生出的利益和文化冲突，已经早就超出了双方的操控能力，在这一点上，无论是原来的利玛，还是现在的光明集团，“亲者痛、仇者快”是谁也不愿看到的结局，但利玛身上发生的这一幕恐怕也不只是最后一个“企业控制权”之战，它恰恰暴露了我们许多软件企业长不大的深层次“烦恼”，在企业管理文化变革如何适应新的环境变化方面，利玛的困境也是这一代中国软件企业的集体梦魇。
本文由作者向AMT提供

千问 · 2005-10-30 17:05:33

很清楚软件公司在运转过程中存在的问题。
利玛的问题从文章来看主要出在软件的开发者身上，但资本方也有着不可推卸的责任。
最终的结果是双输！
试想，作为软件用户来说，签合同后已经是要看软件公司的脸色行事了，可开发者居然还能造他们的反----这样的公司还有没有必要跟他们合作？？？
内部的运转都有问题，又如何给人家做咨询？
开发者的职业道德又何在？？？

千问 · 2005-10-30 17:05:33

告诉你一句老实话，
世界上没有老实话。
告诉你一个真理，
世界上没有真理。
告诉你一个真相，
世界上没有真相。

千问 · 2005-10-30 17:05:33

收购已经完成了再进行审计，后果是咎由自取！

千问 · 2005-10-30 17:05:33

最初由 laity 发布
[B]收购已经完成了再进行审计，后果是咎由自取！ [/B]
很有道理呀。甚至可以怀疑他搞《审计》的动机。

千问 · 2005-10-30 17:05:33

可能絕大部分的中國軟件企業都有這樣的狀況存在吧,也算的上是中國特色了.
這種情況的存在應該與中國軟件開發人員喜歡單打獨鬥有聯繫的, 當然最主要的是國企文化造成的

千问 · 2005-10-30 17:05:33

敬请关注！

千问 · 2005-10-30 17:05:33

开发人员大多自以为是，老子天下第一的思想非常严重~
公司作大了必须要有制度来进行规范，否则就无法控制

千问 · 2005-10-30 17:05:33

开发人员大多自以为是，老子天下第一的思想非常严重~!!
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喔倒不那样认为!!
主要还是在公司的管理上！！
公司的管理不行！！没有好的业绩考核方式，没有好的职业培训等涉及到
开发人员核心利益的规则，即使员工以前是来自于一些管理规范化比较的公司
只要不离开公司，最好也会变成拥兵自重的情形！！

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