徐少春不提ERP－本文中提及‘开思并购’和‘黄骁俭离开’

显示全部楼层 · 2006-9-7 10:18:45

在风沙没有来临前，3月的北京天气确实不错，阳光暖暖的，偶尔还有丝丝春风吹过。3月13日，金蝶国际软件集团总裁徐少春就在这春风里亮出了自己的得意之作：被金蝶收购后的北京开思软件公司管理团队第一次亮相。
当原开思副总经理吴强、原开思产品设计师石宏峰、原开思上海分公司总经理孙峰出现在中国大饭店宴会厅主席台上时，台下几百人出现了一阵骚动，因为此前关于开思并购过程中的人事变动版本太多了，今天人们似乎得到了一个准确的答案。过了片刻，众人突然安静下来，台上响起了小提琴协奏曲的声音。
这种喧嚣热闹的场面，包括小提琴和谐的声音，并没有太多感染金蝶掌门人徐少春。他心里似乎很平静，一则这种场面经历多了，另外，经历过上市的洗礼和培训，这位湖南人内心里有足够的大气和沉着来应对这种场面。他一直面带微笑，这种心情和他10年前刚创业时所经历的焦虑、孤独、无助是不能相提并论的。
自3月11日从深圳飞来北京，徐少春一直来回奔波于下榻地保利大厦、清华大学、东环广场、中国大饭店之间，约见不同的人，包括员工、记者、客户、合作伙伴，谈论的主题都是关于金蝶3月13日刚刚发布的“企业信息化整体解决方案”。
“我这两天很疲惫……我不太愿意提ERP。ERP必须符合中国国情，很多企业希望（通过ERP）一夜之间就把病治好，这不符合实际。”3月14日中午，满脸倦色的徐少春对《中国企业家》说。
并购开思
2001年10月26号，徐少春在北京听中欧国际工商管理学院有关收购兼并课。当天，他见到了开思的产品总监石宏峰，看完石的产品演示，“半个小时后决定收购开思”。
其实，在此前的4月和8月，徐少春跟开思管理层也有过接触。徐少春的心里很清楚开思的底细：成立于1990年，是国内第一家ERP软件企业，其早期股东是新加坡BDS商业决策公司和中科院科海高技术公司，在ERP、办公自动化软件、知识管理系统有独家产品，客户有上海汽车工业集团、一汽、TCL等200多家，但市场销售力量弱小，在内地仅有5家分支机构，1999年的利润仅有22万元，目前已经亏损2年。
1997年，TCL推进企业ERP信息化时选择开思软件，后来TCL出资700万买下了新加坡的股份。但4年来，由于TCL与开思管理层在经营理念和方向上逐步产生差异甚至矛盾，双方都想摆脱对方。
回深圳后，徐少春马上提出要见开思的“所有者”李东生。此前，徐少春只是报纸和电视上看到过李东生。
徐少春开始搜集一些李东生的资料，“了解他的一些事情和个性”，“李东生和我有共同的个性，做事情很讲前面几分钟的时间。要谈成一件事情可能决定于前面的5到10分钟，我的个性就是这样。”
很快，在TCL蛇口工厂的一间简陋的办公室里，徐少春第一次见到了李东生。
“李东生开始很有情趣，他希望并不是简单卖出去就算了。开思是李东生亲自决定投资的，他一直很关注。那么多年来，虽然开思的产品好，但是由于内部管理出了问题，运作不是非常好，他也急于找一个具有真正能让开思发展的厂商。我抓住他这个心理，告诉他金蝶有这个心态同时有这个想法。”说到这里，徐少春向记者露出了率性而略带狡猾的微笑。
徐少春揣摩着李东生的心思，他对李东生说：“我知道你投资了多少钱，我也知道目前开思的情况。”于是，徐少春决定把收购的价格从1850万元砍到1400万元。
这时候，李东生旁边有人帮腔：“徐总，这个价格太低了吧。”
李东生也不同意徐少春的价格，他提出1600万元。“三天之内我给你答复。”
两天之后，徐少春打电话给李东生，双方在电话里敲定收购的价格是1500万。
2001年12月28日，金蝶宣布以1350万元的价格从TCL手中收购开思90%的股权，金蝶以670万元的现金和以每股2.03元发行相当于675万元的股票给TCL公司。
并购开思对金蝶和徐少春来说，意味着金蝶占据国内ERP领域10%市场份额的老大地位将更加稳固。徐少春所看好的开思研发部门和正在研发的TEEMS、OA产品，将融入金蝶的41家分支机构和350多个代理机构这个体系中，“这是一个天作之合。”徐少春脸露得色。
调兵遣将
2001年底，就在金蝶并购开思进行的如火如荼之时，金蝶高层发生了地震：主管营销和电子商务的副总黄骁俭离开了金蝶。
“黄骁俭在金蝶的地位很特殊，实际上是在‘一人之下，万人之上’”。一位金蝶的中层管理人员这样描述。
2000年4月13日，徐少春意气风发地对新闻媒体宣布邀请原SAP大中国区总裁执行助理兼电子商务总监黄骁俭出任金蝶公司主管全集团市场营销和电子商务业务的副总裁。徐少春对黄骁俭倾注了太多的期望，徐本人甚至退到了幕后，黄销售、市场和服务一起抓。
黄骁俭在金蝶一年零八个月的时间里，把金蝶由财务及企业管理软件商向企业管理及电子商务应用方案厂商和供应商业务延伸和转型的推动，应该是功不可没。
然而，由于过度的放权却导致了徐、黄两人矛盾的出现。
“黄的性格比较潇洒、随意，他在飞机上看武侠小说，而徐总在飞机上看文件，你就可以看出两个人的使命感是不一样的。”“在SAP管理几十个人，到金蝶要管1000多人，他没有这个控制能力。”“徐总没有看错人，只是用错了地方，他对黄自身的能力可能过高地估计了。”在IT界，黄是一位有名的销售强手。这位知情的金蝶中层管理人员对记者说。
黄骁俭本人也承认：“在金蝶工作的两年中，虽然在工作上和徐总存在一些冲突，但整体方向上我们是高度一致的。”2001年年底，黄骁俭黯然离开金蝶。
“黄骁俭离开金蝶，是因为2年的合同期到了。我和他现在还经常见面。”徐少春口中说出来的是另外一个版本。
黄骁俭离开后，田荣举、金卓君成了徐少春的左臂右膀。
“左臂”田荣举担任副总经理兼任研发中心总经理，这位前用友研发中心的负责人是一个强硬派，敢对徐少春说“不”，这正是徐少春所需要的声音。
而“右膀”金卓君任副总经理兼任咨询服务部总经理。这位原四伴公司西南区总经理做事情雷厉风行，她重建了金蝶的服务体系，并提出金牌服务、银牌服务、金手指实施法、蓝色链环、721策略等服务措施，深得徐少春的赏识。
并购开思后，徐少春也做了一番调兵遣将：金蝶上市公司的财务总监徐文辉任开思总经理，原开思副总经理吴强升任金蝶副总裁兼中央研究院负责人，开思（上海）总经理孙峰领军知识管理价值链，开思产品主设计师石宏峰继续留任副总，并负责完成TEEMS（企业电子商务解决方案）。金蝶并给予开思功臣12%的股份来“安抚”人心。
把ERP和其他东西装在一个篮子里
开思并购过来后，不仅人员上有了调整，业务上，包括做ERP的K/3系列、做电子商务的TEEMS、做知识管理的CASE以及商业应用平台APUSIC在内已经形成了一个相对完整的产品系，所以徐少春觉得，是到了该“把这些东西整理出来，放进一个篮子的时候了”。
2002年1月，金蝶所有的中高层管理人员被通知去深圳郊外的一个高尔夫球场。很多人不知道要发生什么事情，只是感觉到公司要做一个重大的决策。从徐少春2000年第一次接触到高尔夫开始，他就“迷”上了这个挥杆击球，然后在草地上漫步，找寻目标洞口的运动。一遇到重大的决策，他就把人拉到高尔夫球场。
会议封闭开了三天。每天上午9点到11点，所有的人都去打高尔夫。11点半吃饭，然后开会——从下午到晚上。田荣举把高尔夫称作“锄地”，他不喜欢打高尔夫球，一个人在场外溜达。徐少春这时候就望着田荣举笑笑，继续挥杆打球。
三天后，一个“企业信息化整体解决方案”的框架出来了。徐少春把公司高层叫来征求意见，然后讨论、修改。3月13日，金蝶“企业信息化整体解决方案V1.0”发布。
在这个一整套解决方案里，不仅装入了K/3、CASE、TEEMS、APUSIC等金蝶自有的管理信息系统产品，还包括IT总体规划、信息化咨询等方面的内容。
在徐少春的算盘里，金蝶K/3 ERP系统在食品、医药、家电、商业、金融、政府、电力等行业方面有优势，而开思则在汽车、烟草、电子、钢铁、服务等行业有近10年的历练，两者不但形成一种良性的互补，而且都切合金蝶向电子商务时代的企业管理整体解决方案转型。
通过并购开思的调兵遣将，徐少春完成了金蝶的产品线布局、业务整合和未来所需的人才储备。而此前金蝶花500万入主新亚赛邦，看中的就是其核心团队，而新亚赛邦基于JAVA的可移植的技术平台，很可能是未来与微软.net战略抗衡的砝码。
在ERP市场被成功搭建之后，金蝶不再强调单纯的ERP，变脸为企业管理软件，并一再声明，ERP只是整个企业管理信息化过程中的一部分。
“我觉得ERP太虚，只是讲一些理念、管理思想，企业要实现真正的信息化，必须有一个集成的信息系统。光有管理链条的ERP，但没有生产过程控制和管理的信息系统，两者没有集成起来，就会是两层皮嘛。ERP很难考量它的效率。”
由ERP变脸为企业管理软件后，徐少春也在回头看自己的周围：专业ERP厂商金思维、和佳、利玛还在勇往直前，用友、新中大也从财务软件转型为管理软件，新的市场入侵者神州数码、东大阿尔派通过收购、合作等方式进入企业管理软件领域。
“这是一个春秋战国时期，硝烟弥漫。”时年39岁的徐少春感慨道。
在新一轮洗牌开始之前，这些公司和金蝶一样，都希望成为管理软件中的老大，竞争的目标直指高高在上的SAP。
但激情而执着的湖南人徐少春的目光更深远，他想把金蝶打造成一个软件业的航空母舰。
“一年一小步，三年一大步。到2005年，金蝶要成为中国软件业的航空母舰。”在徐少春关于航母的定义里，指的是金蝶产值达到15亿元，利润有2个多亿，并且在世界管理软件企业里进入前十名。
而现实似乎并不容徐少春乐观：国内的ERP市场由于企业的信息化程度不高，ERP实施的成功率并不高，市场前景并不明朗；同时，金蝶面临着周围众多厂商的围追阻截；另外，金蝶还得面临自身的业务、管理等方面的整合。金蝶这艘还只有一个童年身躯的航母，到底能跑多快呢？