知识管理

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如何区分信息和知识？
5/8/2004 9:54:58 AM佚名/KMCenter

作者：ALavi,M. and D.leidener
出处：《知识管理系统理论与实务》（巴恩斯编）中“知识管理系统：问题、挑战和效益”一文
1998年，世界银行推出了《1998年世界发展报告一一知识促进发展》对数据、信息和知识之间的区别进行了阐述，报告指出：数据是未经组织的数字、词语、声音、图像等；信息是以有意义的形式加以排列和处理的数据（有意义的数据）；知识是用于生产的信息（有意义的信息）。信息经过加工处理、应用于生产，才能转变成知识。
但是这三个概念之间的差别并不能提供一种可用的方法，用于很容易地确定信息将在何时变成知识。这一问题看来似乎是一个假定的等级结构，从数据到信息再到知识，三者在语境、有用性和可解释性等不同的维度上都具有差异。我们所认为的能有效区分信息和知识的关键，并不在于所谓的信息和知识的内容、结构、精确度或效用的差别。相反，知识是经过每个个体的头脑处理过的信息：它是关于事实、过程、概念、理解、理念、观察和判断（这些事实、过程、概念、理解、理念、观察、判断可能是或可能不是独特的、有用的、精确的或结构化的）的个性化的或主观的信息。我们基本上认为，知识不是一个与信息截然不同的概念，信息一旦经过个体头脑的处理就将成为知识（隐性知识），这种知识经过清楚地表达并通过文本、计算机输出结果、口头或书面文字或其他形式与其他人交流，就又转变成信息（显性知识）。然后，信息的接受者通过对信息的认知处理并使其内在化，就又将其转化成隐性知识。
这一概念化定义之中有两个观点：
1、由于知识是个性化的，要想使一个人的知识对其他人也有用，那么就必须通过一种方法，使其他人能够阐明并得到知识。
2、“囤积”大量信息本身是没有价值的：这些信息只有通过反思、启发和学习等过程被每个个体予以有效处理，才能有用。知识管理指的就是一个系统的、有组织的对信息处理予以规定的过程，应用该过程可以对某些员工的隐性知识和显性知识进行获取、组织和交流。之后，其他员工就可以使用这些知识来提高他们的工作效率，使其更具生产力。

千问 · 2014-7-14 11:41:47

知识管理实施的三个必要条件
10/24/2003 3:45:45 PM宋建敏/KMCenter
其实在国内无论在怎样一个组织实施知识管理，必须要通过上层的明确，或许他们根本就没明白知识管理是怎么一回事，或者他们比较追求前沿和管理变革，不管怎样，知识管理首先带给领导层的是组织效率的提高、成本的降低、核心竞争力的增强，对于政府来讲，则首先给政府领导带来政绩，如果从以上角度能够打动领导，获取他们的支持，则是实施知识管理的和关键的环节，而众多知识管理的实施者也千万不要抱有让领导明白知识管理的幻想，这不是他们想要的，我们只需要给予他们想要的，合作才有可能成功。

而一般知识管理的创意推动者则是实际从事知识管理或者类似工作的，首先他们一般产生在知识最丰富的环节或部门，而他们的日常工作与知识管理直接相似或相关，知识管理的实施能够极大的改善他们的工作以及提高他们的工作成绩，这些人一般是比较具有创新精神的，可以说知识管理需求从这些人开始，他们象火种。
而真正的知识管理需求推动者则是组织业务与管理中更多需要运用知识管理的工作人员，他们需要创意者去启发，也需要领导给予动力和压力，来真正唤起他们的需求，这种需求一旦启动，将带动知识管理的良性循环，尽管其中会有很多不足，但是那将是最好的促进。
这三点是知识管理实施必不可少的条件，缺一不可。

千问 · 2014-7-14 11:41:47

光靠信息系统不能带来知识共享
4/30/2004 9:39:24 AM佚名/KMCenter
业务人员频频跳槽，曾经是令P公司老总十分头痛的问题。
　　“虽然20%的人员流动在这个行业应该说是正常的，但每次人员流失，带来的损失都很大”，老总讲这个话的意思，是业务人员流动中普遍存在的“客户流失”、“商业机密流失”等更要命的事情。
　　老总更大的困惑还在于，“为什么我们使用了有一定约束力的OA系统，这个问题并没有显著的改善？”这的确是个问题。
　　数据库里有什么
　　老总所说的OA系统，是P公司已经运行1年多的一套行政办公管理系统。在这个系统上，每位业务人员都必须按照“业务员管理手册”所描述的工作准则，按系统的要求把与销售相关的全部数据，输入到计算机里。
　　“公司的销售数据库是公司的财富”，老总对此抱有很高的期望，“随着业务的增长，这个系统应该成为建立客户关系管理系统的重要基础”。
　　但实际情况与这种“期望”之间的差距还是比较大的。
　　客户的基础数据当然会很好地保存起来。“但仅此而已”，老总说，“比如让业务人员把每次客户访问的过程，客户态度的微妙变化，某次服务有无怨言、是否满意，诸如此类的内容，都很好地记录下来。这些信息比一些单纯的数据更有价值。”
　　老总的想法是，围绕客户所发生的真实的过程，应该有忠实的记载。这种记录可以让相关部门的人员，更好地把握客户的实际情况，为客户提供“恰如其分的服务”。“但是，数据库里好象只有数据”，老总无奈地说。
　　流程中有什么
　　老总认真地思考了这个问题。他认为，业务人员缺乏把这些“细节”记录进来的激励，这可能有两个方面的原因：一个是原本“生动活泼的客户交往体验”，一旦变成“刻板”的数据，按照一定的格式填写到数据库里，本身就损失了大量有价值的东西。另一个原因是，业务人员出于“内部竞争”的考虑，不愿意把这些有价值的信息，拿出来与大家分享。
　　后来老总承认，前一个原因是通过“调查研究”得出来的，后一个原因，则多半是老总的猜测。问题恰恰出在这里。
　　一些业务人员抱怨说，公司的办公管理系统（有时候也叫“知识管理”系统），实际上非常烦琐且不实用。“很多活生生的第一手资料，如果硬要‘塞’进数据库里，大家只能简化处理，甚至敷衍了事”，老总听到过这样真实的说法。
　　实际上，“拿信息系统把大家管起来”的想法听上去很朴素，但在老总的反思中，可能有什么地方“弄拧了”。
　　老总指的是，他对“大家是否愿意分享知识”的猜测。
　　企业需要什么
　　企业的成长与每个员工的成长密切相关。“这种共同成长的发动机，实际上就是‘知识共享’”，老总在经历了“有信息系统，‘知识共享’并没有自然来临”的教训之后，有这样的感悟。
　　“信息系统只是组织实现‘知识共享’的方便的工具，但不能代替它”，老总认为，“原来对公司行政管理系统，有一些不切实际的奢望，这本身会扭曲人们使用这个系统的心态。”
　　“其实也包括我自己的心态”，老总补充说。
　　是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围，取决于企业文化，而不是信息系统。“当然，信息系统可以促进这种企业文化的形成，但不能本末倒置。”
　　在P公司中，业务人员之间的非正式交流实际上很多，在不同时间、不同场合都可能发生围绕客户服务的“信息共享”和交流。“这种可喜的局面，应当在信息系统上来之后得到发扬光大，而不是受到冲击”。
　　“真正有志向的业务人员，追求的是自我价值的实现”，销售人员出身的老总对此深有体会，“如果公司有一种‘团队价值观’，并得到广泛认同的话，‘知识共享’实际上是不言而喻的。”
　　重新发明轮子
　　“在若干年前，《纽约客》上有一幅很棒的漫画，画面上是两位值得尊敬的人，显然是科学家，令人尊敬地、背靠背坐在椅子上。一个科学家对另外一个说：‘我刚刚意识到，在过去的二十五年里我们都在研究同一个问题。’”
　　美国华盛顿大学管理科学教授南希·M·狄克逊（Nancy M. Dixon），用这个“重新发明轮子”的故事，作为她新出版的著作《共有知识——企业知识共享的方法与案例》的开篇之言。
　　“重新发明轮子”的举动，如果可以识别出来的话，一定显得十分可笑和愚蠢。但是，一旦人们无法识别出这种举动，而又时时陷入“重新发明轮子”的冲动之中，甚至孜孜以求的时候，就不是可笑，而是可悲了。
　　在狄克逊看来，一些追求“知识共享”的公司，每每陷入“重新发明轮子”的窘境，背后一定有更深刻的原因。
　　在研究了5家公司如福特、雪弗龙、Bechtel、安永、英国石油公司（BP）之后，狄克逊发现组织中对待知识共享的假设，十分荒唐。
　　在被狄克逊称做“知识共享的三个神话”中，都有被美好愿望掩盖起来的痕迹，在这种掩盖之下，人们屡屡遭遇“知识共享”无法实现的困惑，随之又陷入更大的幻想之中。
　　这三个神话是：建造知识共享体系，然后“知识共享”的局面会随之而来；技术手段建立起来的系统，能替代面对面的交流；企业必须“建立一个学习型的文化”。
　　狄克逊认为，在人们的交往中，与他人分享自己所获得、掌握的信息与知识，实际上是符合人的本性的，是快乐的源泉。“共享有两个含义；它意味着送出一部分，这是一种慷慨的举动；并且它意味着共同持有，就如同在一个‘共同信仰系统’中。”
　　但是，那些试图推进知识共享的组织，“所做的第一件事情，是建立一个中心电子数据库”，然后就期待令人兴奋的“共享知识”的局面自然发生；或者，就是让机器和连线代替人与人面对面的交流，这些实际上都是本末倒置。
　　管理者试图通过把“分享的快乐”交给冷冰冰的机器，以及体系化的软件系统，而且把这种举动视为“激发知识共享”的锐利武器，最终得到的却是严重违反人类交流本性的现实窘境。
　　组织中大量隐性的知识，在富有人性化的环境中，可以“流畅地相互交流”，参与交流的人们可以获得极大的愉悦和满足。这个“交流的体系”实际上根植于人的内心，而不是“尚未被发明的另外的系统”。
　　按照狄克逊的分析，组织中之所以屡屡出现大量“重新发明轮子”的可悲现象，表面上看是组织隔膜存在的证据，也是“学习型组织”存在的理由，但如果把注意力放在“试图发明这种‘知识共享’系统”，把希望寄托在机器、连线和数据库上的时候，组织离“知识共享”的距离不是拉近了，而是严重背离了。

千问 · 2014-7-14 11:41:47

当CIO遇到了知识管理问题
5/10/2004 11:14:15 AM季延平/KMCenter

你知道吗？
你知道吗？有些企业的CIO用尽一切方法后，却发现企业的自动化还是失败。
你知道吗？也有企业已经完全自动化了，却无法因应环境的变化，而惨遭失败。
你知道吗？发生这类情形的企业，可为数不少。这些情形无关信息科技设备的优劣，而是因于知识管理的问题。
有些企业跑在前面
信息化的发展，已经由数据管理到信息管理，且现在又迈入知识管理的境界。这代表着企业对信息化功能不断的演进，就好像我们由小学、中学到了大学一般。早期信息化，只是买一套计算机设备，提供数据的储存与处理罢了。所以，那时的计算机部门，又称为数据处理中心或计算机室。
然而，随着信息化重点的改变，开始进入交易自动化、决策支持、绩效控管等功能时，主管不再只要原始资料，而是要经过处理的信息，亦即踏上信息管理的境界了。
在信息管理的时代，所需管理的数据，乃来自于企业的交易过程，以及环境中有关信息与系统的搜集。因此，此时所管理的，仅属于企业规则的部分。
随着信息化的进展，我们发现有许多企业能更有效地运用信息系统，而迅速处理一些传统系统无法处理的员工知识。因此，创造了傲视同业的竞争优势。
员工知识的撷取为深刻自动化的基础
要能达到这个境界，对CIO而言，变成了一项艰巨的挑战。为什么呢？因为员工的知识能力蕴含于感觉之中，并在作业中表现出来，而且这些知识是不明确的。员工知道许多工作上的知识，但其中只有一小部分是以规则很清楚的记录与订出。
而对于员工而言，他往往沈浸在其经验世界，满足于他自我的知识能力，或有意的保护自己的工作生存权，而很少试图将此种知识转化为可清晰表达的规则。
员工的经验造就了他的知识，在工作环境中，他们可以感觉到环境的变化与可能发生的事，他们利用他们这方面的知识，将环境可能发生的结果联系起来，并知道如何使工作达到最佳的结果。
当系统分析师试图分析交易流程的规则时，借着观察与面谈，将所了解的企业规则作成模型。由于每个人的经验不同，他们的知识互异，因此分析师无法了解其差异，仅将共同部分作成系统模型，这样的自动化系统当然会失败。这些失败属于知识撷取的问题。
知识的创新为企业生存发展的关键
另一方面，许多企业成功的完成自动化系统，但这也带来了一些新的问题。新的员工由于一切依着自动化的规定去做事，他们不会像过去无自动化时的老员工那样去理解、观察和感受。而自动化的计算机系统又无法感觉环境中正在发生的事情，并且员工也不知环境中正在发生的事对他有什么影响，他们只知道遵守计算机告诉他的一切事项。
自动化下的员工有了更多的责任，却减少了对环境的感知与适应的能力。这也是为什么我们看到，有许多属于天下或财星500大的企业，这些企业已经建立了稳固的收入基础、顾客基础和声誉，以致有些人认为，按照常理，它们是无法击败的。但几年以后，在几乎仅仅一个高阶主管的任期内，这些企业中有许多已经不复存在。
今天，全球化的竞争压力与环境变化日益激烈。在大约十年左右的时间内，今天的那些大企业中有一半可能会不复存在。这是为什么呢，主要是缺少了知识的创新。要能达到知识创新的境界，成为对CIO另一项艰巨的挑战。
知识与知识管理的重要性
既然上述的知识撷取与创新两问题，乃因于企业对知识管理的不良所造成，则〝知识〞与〝知识管理〞对企业有何重要性呢？
其实，知识是企业因应环境变化，不断改进与创新之力，并为提升企业竞争优势的来源。
而知识管理又有何重要呢？其实，企业为预测市场、技术、产品中的各种变化，需要积极从外部收集知识，累积于内部而进行广泛的分享与储存，以提供从事开发新技术和新产品的人员利用。然后，再以新的产品、服务、或各种有系统的方式，响应于外部环境，而促使企业提升竞争优势。而这种转化的过程－从外部到内部，然后再以新的产品、服务、或各种有系统的方式回到外部－即是知识管理。而正是这种双重的知识管理与创新的活动，为企业的竞争力，不断添薪助火（如附图所示）。
知识的两种类型
依日本学者野中与足内的说法，知识可分为两大类型：一种是外显的知识，它能够以正式的语言清晰表达，包括语法说明、数学表达、规范、手册等等，这种类型的知识，于个人之间正式而容易地传递。而另一种更加重要的知识类型，则是内隐的知识，它难以用正式的语言表达；它植根于个人经验之中、涉及诸如个人信念、洞察力与价值系统之类无形的个人知识。但是，这类知识为企业竞争力重要的来源，却一直被企业所忽视管理。
内隐的知识可以划分成为两个方面。第一个是技术方面，包括在技术知识方面获得的那种难以说清的一些能力与技艺。例如，一个高级顾问师在多年经验所发展出对企业洞察的专业能力。但是，他往往不易说清他所掌握东西背后的逻辑原理。另一方面，内隐的知识还包括一些心理模式、信念、和观念，而且又如此地根深蒂固，以致易认为它们是理所当然，而不易与他人沟通。
简单而言，外显知识能够很方便地由计算机处理，以电子方式传输、或储存于数据库中。但是，内隐知识的主观与直觉性质，却很难以任何有系统或逻辑的方式处理或传输。然而，在全球竞争的今天，基于内隐知识的重要性愈来愈明显，企业必须想办法进行管理，使其转化为任何人都能了解的语言或数字，使内隐知识可于组织内传播与分享。
知识的管理
无论外显或内隐的知识，对企业而言都是十分重要的资产。因此，企业必须有效地进行管理。然而，如何进行管理呢？
因为员工虽然拥有大量实践性的信息，但是他们却难以将这些信息转化成为有用的知识。还有，来自市场的某些信号，也是模糊不清而有不同解释，又如何将其具体化？。再者，员工可能过分拘固执于自己的狭隘视域，而看不到更广阔的因果关系。
除此之外，即使员工的确形成有意义的思想或见解，他们仍然难于把这种信息的重要性传达给其它人员。再加上人们会主动地解释新知识，使其适自己的情况和观点。因此，在一种环境有意义的知识，传达到另一个环境就可能改变，甚至失去意义。结果，新知识在组织中扩散时，就不断出现混乱。
所以，CIO的主要职责，就是把这种混乱引向有目的的知识管理。例如，如何透过信息化，帮助高阶经理和中层管理者向员工提供企业经营的概念架构，以帮助员工使自己的经验成为有意义的知识，并蕴含于自动化系统中。
另外，CIO必须思考，如何透过信息系统，帮助高阶管理者联系那些貌似无关的活动或业务，使之成为整体的共同特征，从而提供一种方向感。
其次，如何帮助企业的中层管理者，在高层的策略方向与第一线员工的实际做法间协调，建立中间程度的业务和产品概念。对于第一线员工，如何撷取其知识成为企业规则，并将之建立于企业模式之中，使信息系统在知识管理的过程中发挥关键作用，支持与追踪由内隐知识成为外显知识的转化，以及由外显知识到内隐知识的启发过程，并将新的知识纳入新的产品和技术之中。
另外，管理者需要“忘却”对于知识的老观念，这种老观念就是需要透过各种手册、书籍、或讲授而获得、传授、与训练的旧思考模式。反而需要更加注意较不正式、不有系统的来源，要开始着重于透过利用比喻、图画、或经验而获得的主观性洞察力、直觉、和预感。如此一来，才可使管理者能充分成功企业当前应做的事情。
当然，组织知识管理是一个永无止境的反复过程。但是，这个永无止境的循环过程并不限于组织之内；它还发生在组织之间。企业创造的知识，将调动组织之外的其它人士之内隐知识，这些人把这种内隐知识转化为环境波动，成为回馈给组织的外显知识。并且，在大多数情况下，这种互动将会发生在企业提供的产品、服务、系统，与客户、供货商、经销商、以及竞争对手之间。这也是为什么IBM与GM公司在80年代积极从事知识联盟，我们新近看到国内的电子龙头老大台积电与宏碁，也在积极从事此项工作。
总之，企业对于知识管理，应具有如下三点的认知：
1.表达不能表达的东西，要着重依赖于比喻的语言和象征作用。
2.要传播知识，就要把个人的知识与别人分享。
3.新知识是在含糊不清与冗长累赘之中产生的。
再造知识工作
大多数再造项目，一向关联于相对规范性的过程，比如订单管理或客户服务之类。但是，组织中也存在着再造或改善各种知识工作过程的机会，例如，新产品开发、管理、系统开发、和专业服务等过程。对于许多企业，这些过程是竞争优势的重大来源。
而由于知识工作者的自治性与知识的经验性与内隐性，知识工作过程的再造变得很困难。但是研究发现，他们可以适应各种改善导向的方法。已经实施知识工作改善项目的几家企业，即是保持一种过程导向，而不强调过程的细节活动与任务。并且，更加着重的是过程的产出和组织结构，例如建立一些小组或一些工作者在同一地点工作，而不是着重于详细的工作流程。这是未来知识管理工作，应着重的方向。
小结
企业的CIO在今天的激烈竞争环境中，必须重视知识管理，他们需要了解这些系统所要处理的工作，与传统的信息化有何不同；发展的方法，有何不尽相同之处；以及，导入的过程与做法，亦与传统信息系统有何差异之处。

千问 · 2014-7-14 11:41:47

知识管理系统应该包括哪些内容？
7/31/2003 5:15:30 PM王瑛珑/KMCenter

知识管理系统应该包括哪些内容？
1、维护有效的关系网
知识的积累是伴随着交流产生的。如果没有交流，在每个人的头脑里面或许也会有知识，但是，这些知识是静态的、孤立的。他只能被拥有它的人使用，不能交流，并且如果这个人不存在了，这些知识也就不存在了，所以也就不能积累，也谈不上什么管理。除了在正式的学习中学到的专业知识以外，大多数的知识，尤其是隐性知识，都是在交流中学习到的。知识管理首先要建立有效的沟通途径。他不但告诉我们哪些资源是可以利用的，还要告诉我们这些资源的有效程度，并根据实际的效果动态的进行维护。
2、资源列表
在网络时代，取得知识不再成为学习的瓶颈，取而代之的是如何有效的获取知识。一个有效的管理的收藏夹可以帮助我们很多，但是如果它不能把资源的列表和知识的提取联系起来，那么只能是一个静态的列表。同时，我们只能利用有效的组织收藏夹来记录信息，而它本身却不能给我们任何建议。而这些应该是一个优秀的知识管理系统所应该具备的。
3、知识提取
主要是从交流和其它资源中提取知识。有了上述两项，这个内容是水到渠成的。
4、维护动态知识视图
知识是对信息的提取和整理。而信息是什么？信息是熵的负增加，也就是增加系统的有序性。显然，不但对于不同的系统，同样的数据意味着不同的信息，对于一个系统的不同阶段，同样的数据也不一定总意味着相同的信息。例如，在同一个房间里面住着两个人，A和B。早上A先起床，想到外面走走，不过看到外面下雨，就没有出去。这时候另外来了一个人C，向A和B说：“外面下雨了。”这样的一个消息，对于A来说并不是信息，因为他已经知道了这条消息，对于他来说，没有消除任何的不确定性。而对于事先不知道外面是否下雨的B来说，则是一条消息。如果这个时候外面又进来了D，说了同样的一句话，那么这个时候不论是对于A还是对于B，都不再是信息，因为对于他们来说，这个消息都是确定的。
知识既然是建立在信息的基础上的，自然也会继承信息的这个特点，也就是对于不同的系统、对于同一个系统的不同状态具有不同的特征。因此，不论是知识的分类，还是索引，都应该具有动态的特征。相同的知识点对于不同的人来说有着不同的分类、索引方式，即使对于同一个人，也可能给予不同的考虑，对知识点建立多种视图。例如，对于一个财务经理而言，一个计算个人所得税的的公式可能既在他的个人理财体系中出现（用来计算实际的收入），同时也在他的公司管理体系中出现（计算员工的所得税纳税情况）。
一个知识点加入一个知识管理系统后，可能存在一段时间，在各个视图中出现的频率很高。然而经过一段时间，要么是慢慢的用处变得不重要，要么是已经被使用者消化，成为其内在的知识。
5、知识检索
一个有效的建立起来的视图是有效的利用知识点的基础，但是知识本身还是需要有效的检索途径。这不仅仅因为建立视图的时候需要对原有的知识点进行检索，而且视图是动态维护的，而且视图之间往往有着很多的联系。
6、有关知识管理的建议
知识管理系统不应该仅仅是被动的，相反，它应该能够积累的数据和一些规则提出一些有效的建议。

千问 · 2014-7-14 11:41:47

知识管理：走出概念化影子
10/24/2003 4:48:47 PM冯华/KMCenter

“知识管理可以帮助企业提高核心竞争力，深圳蓝凌两年前就在做知识管理，两年内做到了一两千万的营业额，预计每个季度将增长50％，从我们公司的成长可以看到‘知识管理’的理念逐渐深入人心，知识管理‘落地’已成事实。”深圳蓝凌软件总经理杨健伟兴奋的向记者描画着知识管理的前景。
作为IT和管理的有机结合，知识管理逐渐成为知识经济时代的新热点，有研究人员预测：知识管理软件将成为继ERP之后的一个新的软件热点。记者在采访中发现，知识管理被越来越多的企业接受并进入应用阶段。
IT＋管理的结合
在现代企业的经营过程中，企业里的高级管理人员经常遇到这样的问题：企业员工面对企业内部浩如烟海的信息资源，却不知如何下手？在遇到疑难问题时无法及时联络到解决该问题的专家，尽管知道他们就在公司内部？企业决策者面对复杂的人工批复流程，常常因为决策过程缓慢而不得不错失商机？客户因为不能在最短的时间找到合适的人响应其需求而牢骚满腹？客户服务满意度也因为员工越来越缺少工作激情而下降？
为了解决这些问题，知识管理的概念应运而生，其目的就是通过更有效地利用知识以提高个人或组织创造价值的能力。知识管理的基础活动是对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。
“蓝凌公司1999年进入软件行业，开始做管理软件。那时就有一个基本理念，即和软件相比，未来的企业更需要管理，软件只是一种工具。2001年时和IBM公司产生共识，开始共同开拓知识管理市场。”个子高高的杨健伟语速非常快，尤其当谈到他对知识管理的认识时几乎没有停顿。
“企业知识管理并不是悬在空中或是独立于其他管理范畴之外的管理内容，而是与具体的职能管理相结合的基础管理。它强调的是企业自身的内部整合，这样企业就能在面对客户的需求、市场的转变以及外来的威胁时，迅速做出反应，同时也为进一步实现与主要供应商、合作伙伴、客户的系统和业务流程的端到端的完全整合打下坚实的基础。这就是随需应变的知识管理的目标。”
知识管理开始落地
“我认为知识管理将会进入一个应用成长期，以前办知识管理的讲座时几乎拉不到人来听，现在即使收费也能吸引数百人。说明大家都逐渐意识到知识管理的重要性了。”杨健伟对于知识管理的前景很乐观。
杨的乐观并非盲目，记者在采访中发现一批企业出于市场竞争和提高自身管理水平的考虑先后应用了知识管理系统。
“我们天狮集团以尖端生物技术为依托，产品行销到一百七十多个国家，在上百个国家设有分支机构。这些分支机构在做市场推广时最需要总部技术上的支持，尽管业务员出国时带了很多技术资料，但无法看到总部的最新的技术更新。许多业务流程也不能得到老板及时的处理，这样一来办公效率明显降低，大大影响了集团的市场推广进度。” 天狮集团副总裁阎玉朋告诉记者，“在这个背景下，我们建设知识管理办公自动化平台，也就是有效的保住了市场。”
而作为软科学的研究单位，信息产业部电信研究院的武骏告诉记者：“搞知识管理是想在差异化战略上跟竞争对手拉开距离。我感觉知识管理特别适合我们这样以知识为原料的单位，在目前WTO和国内电信改革的背景下，我们必须把各个研究院所和中心的知识加以整合，否则就没有竞争力可言。因此知识管理已经上升成为电信研究院的战略层次，我们亟需构建一个IT平台，让各个所、各个中心的人员进行知识共享、交流，从而发挥知识集成优势。”

与前两家企业迫于危机感而选择知识管理不同，“作为一家提供卫星定位和通信的高科技企业，我们认为企业管理应与国际接轨。企业加入ISO9000的认证后，需要严格按照它的程序来记录操作过程，而这些记录又是跨部门的，操作起来很麻烦。我们1998年就采用IBM公司的产品构建了一个办公平台，考虑到这几年IT应用的机制和理念有了很大的发展，所以就想在OA的信息化基础上再上一个台阶。”东方通信卫星有限公司的徐工道出了他们应用知识管理的初衷。
“许多国家领导去我们公司视察，感觉公司的管理氛围和员工面貌都不一样，这是我们苦练内功的结果，搞知识管理也是练内功的一种手段。”徐工谈起这一点很自豪。
事实上，作为企业信息化的一部分，杨健伟认为知识管理的火爆恰恰说明了人们在信息化方面的一个误区，即过分追求业务IT化，忽视了做事效率以外人的技能问题。“许多人不是做不快，而是不懂得怎么做，不知道如何利用企业内部资源。当这个问题一被点破，企业的需求会变得异常迫切。”

千问 · 2014-7-14 11:41:47

我们正准备上一个知识管理的系统......

千问 · 2014-7-14 11:41:47

走近知识管理
2/26/2004 12:57:05 PM张后启/KMCenter

联想集团首席知识官张后启博士

一项面向全球500强CEO调查显示，CE0们认为影响到企业未来的趋势，第一是全球化，第二就是知识管理。
虽然知识管理从概念到实践仅仅只有五到十年的历史，但全球500强的企业中已有70%实施了知识管理。

一、知识管理为什么：企业应变能力建设
企业管理的根本目标就是效率与效益，效率是过程，效益则是结果。实现企业管理的效率目标主要从以下五个层面着手：

层面
内容
无效表现
追求有效性的途径

第一层面
战略有效
一将无能，累死三军
战略管理

第二层面
模式有效
规模扩张，收益递减
整合

第三层面
流程有效
姿势不对，拉伤筋骨
流程重组，信息化支撑

第四层面
活动有效
加班加点，不见成效
知识管理，建立企业知识体系

第五层面
员工有效
态度很好，成效甚低
知识共享、学习、培训与激励，建立学习型组织

企业运作的有效性决定企业的盈利能力。从上表可以看出，知识管理就是要在深层次上解决企业各项活动的有效性，以及在建立知识创新与共享基础上实现员工工作的有效性。换句话而言，在实现战略、模式、流程有效的前提下，企业运作的有效性最根本点还是取决于“人”，建立学习型组织是企业长期发展的持续竞争力，而知识管理则是企业建立学习型组织的必由之路。
然而，在特定时期和特定的竞争环境下，企业实现运作有效性的努力并非一劳永逸，面对客户需求的个性化发展，市场竞争的日趋激烈，企业外部竞争环境的变化不断加快。企业能否可持续发展将取决于企业面对外部环境急剧变化的应变能力。基于企业发展过程中沉淀下来的知识体系，将会大大缩短企业战略、模式、流程和业务活动的调整周期，并保证员工在知识共享的环境中获得整体能力的持续提升。从而在实现“企业”与“员工”双赢的同时，显著提升企业的应变能力。

二、知识管理是什么：知识体系化与动态化
知识库与垃圾库仅一步之遥！
对于一个企业而言，什么是知识？什么是有价值的知识？如何对这些知识进行表达以便于共享学习和提升效率？回答和解决这些问题，便是知识管理的基本内涵之一：即正确地定义知识体系并进行系统地表达。
全面地定义和表达知识体系，是知识管理的起步点和基础工作，又是工作量很大的一项工作。因此，在知识管理起步阶段，需要企业管理团队的高度重视，需要全体员工正确处理好当期业绩压力与长期竞争力建设之间的关系。甚至还会涉及到流程的变革，将知识创新活动融入在业务流程之中。
建立起全面的知识体系，接下来面临一个更大的挑战：就是如何实现知识库的持续更新优化，让知识精髓不断沉淀和传承下去，以免知识库慢慢变成一个垃圾库。这即是知识管理最根本的内涵：知识体系的动态化。
为了实现知识体系的动态化，需要建立知识管理流程与管理制度，它包括：
知识创新流程
知识审核与发布流程
知识共享与学习流程
知识更新流程
知识评价与激励制度
此外，知识管理软件系统也是实现知识动态优化共享不可或缺的支撑工具。知识管理的实践得益于信息技术的发展，特别是Internet技术的发展和应用，可以说没有信息系统支撑的知识管理等于纸上谈兵。

三、知识管理怎么做：分阶段由浅入深，渐入佳境
过去几年来企业实施知识管理的实践表明，几乎近半数企业在实施知识管理时没有取得成效或走向失败。如何有效推进联想集团知识管理，以确保知识管理在联想集团实施成功，是这一年来不断挑战知识管理团队并需要给出答案的一个问题。
通过近一年时间的思考与探索，通过在呼叫中心和人力资源部的试点，我们制定了联想集团知识管理实施指南，包括知识管理流程、制度和激励办法，实施方法论，同时也初步建立了知识管理信息系统平台。
我们计划按四个阶段划分，稳步推进联想集团的知识管理：
第一阶段：试点示范。选定试点单位，实施知识管理。探索知识管理实施过程出现的问题、阻力及相应的解决办法，力争通过在试点单位实施完成知识管理工作后，建立面向整个集团的示范效应。
第二阶段：知识整合。基于试点阶段积累的经验，接下来分成多个小组，分多个项目组并行快速推进各部门建立自己的知识体系。主要工作集中于对现有知识的有效分类、整理归类和发布。此阶段并不追求知识体系的最优化，关键在于尽快建成整个集团的初步知识体系。
第三阶段：动态共享。运行知识管理流程，实现知识库的动态化，并在动态更新过程中不断优化业已建成的知识体系。推动学习分享和帮助他人解决问题，在共享应用过程中实现知识质量评价，实施知识贡献激励办法。
第四阶段：知识审计。基于知识对各流程业务活动的有效性进行审计，提供变革方案并推进管理变革。

路漫漫其修远兮！知识管理的成功实施并有效发挥作用，不仅需要时间，而且是一项持之以恒的管理工作，更不能急功近利。
我们期待着联想集团在不远的将来被列为全球最成功实施知识管理的企业行列！

千问 · 2014-7-14 11:41:47

再谈知识管理认识误区
4/26/2004 9:04:57 AM李斌/KMCenter

联想集团知识管理部李斌

知识管理的理念随着国内学者、IT厂商和咨询机构等的不断推动，应该说已经有越来越多的企业开始关注并且准备实施知识管理。在知识管理的推进过程中，我们发现企业内部的员工和领导对于知识管理都存在各种各样的认识误区，在这里笔者将最近碰到的一些新误区做归纳和阐述。

误区之一：知识管理不能给企业带来实际的效益
“我们也想上知识管理，但是知识管理到底能给我们带来那些效益呢？”
首先我们必须认识到知识管理决不是一个短平快的项目，知识管理本身是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作，所以企业的高层领导决不能短视，苛求马上就能见到知识管理的效益。
其次借助平衡计分卡，我们也可以量化知识管理的效益指标。这些指标包括了直接指标和间接指标。直接指标包括了知识文档的数量、项目文档的积累率、知识文档重用率、查找知识的命中率、节省查找知识的时间等等。例如三星SDS公司 2001年的数据表明，知识库中共有18万2千多条知识，全年平均有效知识运用次数931600次，每运用一个知识平均节省时间75.7分钟；间接指标包括项目成功率、中标率、节省的培训成本、节省的时间成本等等，例如三星SDS全年通过知识管理节约的成本2000万美元（员工每分钟成本0.3美元），项目的缺陷率从1999年的10%降低到了2001年的5%。

误区之二：知识管理属于重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来
“知识管理对于我们来说是重要不紧急的事情，晚两天做天也塌不下来“
首先我们应该承认，在企业日常经营和运作中，知识管理相对于前线拜访客户、举办大型市场活动、客户服务等来说的确属于重要不紧急的事情，是长期练内功的过程。但是就像锻炼身体一样，如果我们平时不加强或者忽视日常锻炼身体，到身体真出了问题花多少钱也于事无补。
其次《成功人士的七个习惯》告诉我们，高效能的组织会将50%的精力放在重要而不紧急的事情，例如战略规划、计划及目标管理以及知识管理等等，20%的精力处理重要紧急的事情。
最后经过长期的知识积累和沉淀，势必可以帮助员工以更少的时间、更准确的完成重要紧急的事情，而把更多的精力放到处理重要不紧急的事情，形成良性的循环，实现多、快、好、省。

误区之三：知识管理好像跟我日常工作好像没有什么关系
“知识管理就是知识管理部和知识主管的事情，好像跟我日常工作好像没有什么关系”
“马儿快快跑，马儿少吃草。”相信大家都面临者如何提高工作效率的难题？那么企业员工该如何提供工作效率呢？
咨询公司有一个不二法则叫做“不要重复发明轮子”，意思是企业中任何一项工作实际上都有人做过，我们所需要做的就是找到做过这件事情的人。我们自己在日常工作中也有这样的体会，自己辛辛苦苦搞出来的东西实际上别人再做过了，要是早找到就好了，最好是有模板自己改改就可以用了。实际上知识管理很多的理念和方法，包括向同行学习（有人已经做过了）、做中学（反思的时候）、做后学（事情完后总结）、找到合适的人（要是知道他是谁就好了）都是非常朴素的思想，相信大家在实际工作中也都在使用。
当然借助知识管理系统则可以更上一层楼，例如通过知识地图可以快速获得以前得项目和业务文档、通过专家网络可以找到相关专家并进行求教，在知识社区中与虚拟团队和志同道合的同事进行业务交流。
误区之四：知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情
“知识管理是前人栽树，后人乘凉的事情，只对后来者有帮助”
有这种想法不足为奇，的确知识管理很重要的工作之一就是将我们日常岗位及项目中的知识沉淀和积累下来，以帮助我们的接手者和新员工迅速入手。从这方面来看，的确是有利于后来者。
但是如果我们反过来思考一下，其实我们每个人都有接手别人工作或者是新员工的时候，那时候我们不也是希望前任者尽可能留下足够多的知识，最好能把电脑的资料全部拷贝下来。
所以知识管理是“人人为我，我为人人”的事情，而不仅仅简单的是“前人栽树，后人乘凉”。
对于“知识管理就是信息管理”、“知识管理就是知识管理系统”、“知识管理只对麦肯锡等咨询公司才有价值”、“知识管理就是将现有知识管理好就行了”等常见的认识误区笔者就不再进行赘述，读者可参考相应的文章和书籍。

千问 · 2014-7-14 11:41:47

是否形成开放的、积极分享知识的和谐氛围，取决于企业文化，而不是信息系统。
太绝了,软件只是一个工具,有的公司根本用不起这个工具