找寻信息中心的出路

显示全部楼层 · 2004-7-30 21:58:00

三人行
　　点评话题：
　　信息中心的人力资源管理与绩效提升该如何做？
　　
　　点评人：
　　专家代表：中国人民大学劳动与人事学院副院长/教授孙健敏博士
　　咨询公司代表：朴智管理咨询公司
　　北大纵横管理咨询公司熊浩
　　用户代表：上海宝钢股份公司系统创新部首席工程师吴国城
　　案例：信息中心的人力资源管理与绩效提升
　　2003年1月5日，对于某信息中心所有员工来说，是个特殊的日子。就在这一天，也就是，距离元旦欢庆气氛只有五天，离大年三十还有半个月时间，信息中心人事改革计划赫然就摆在了每个人面前。这不啻于平地响起一声惊雷，刺激得每个人的神经都紧绷绷的。
　　多年来，大家可是一直都这么悠然而惯性地工作着、生活着。信息中心负责的是信息系统和网络的建设及维护工作。在信息化浪潮日渐高涨的气氛下，信息中心部门也不断壮大，目前下辖了7个处室，近三百人。
　　尽管比不上外面科技公司的风光，尽管“干多干少一个样”，尽管大家偶尔也会抱怨一下，但没什么压力，没有严格考核，用不着起早贪黑地拼命；作为C部委的下属副处级事业单位，各种福利保障也算可以。
　　一切都成了习惯。突然一切要变了。人力资源管理与绩效提升项目正在秘而不宣地进行。
　　谁还能在信息中心继续干下去？
　　从春节到现在，已经三个多月了，信息中心下属某处室的处长表示，大家都不轻松，心头一直都沉甸甸的。
　　信息中心主任也表示，信息中心的改革真的很难做，到底该怎么改，如何建立一套现代化管理模式？业界至今没有定论。具体改革方案还没出来。一切都还在酝酿中。
　　显而易见，信息化大潮把信息中心推到了时代的潮头浪尖。尽管信息中心部门很多年前就已经存在，但其地位从来没有像现在这样被凸显过。
　　原来，信息中心仅仅作为一个附属单位或附属部门而存在；现在，可能是整个集团的核心运转部门，成为集团发展的助跑器。
　　原来，信息中心只需要计算机技术人员；现在，可能是管理人员、业务人员、技术人员的混合体。
　　原来，信息中心的职责，仅仅是每天给其他部门安装软件、调试系统、杀毒等维护性工作；现在，可能是参与公司未来发展战略的谋略家，需要为公司提规划、出策略，系统维护性工作完全可以外包。
　　原来，信息中心可以没有太多的管理；现在，随着信息中心的作用日益显现，许多单位迫切需要重新明确其职能定位，清晰划分其职责，建立合理、高效的运作流程。
　　作为一个虽旧犹新的部门，信息中心到底该如何定位？信息中心是只作规划，把技术工作全部外包给专业的IT服务公司；还是技术、规划全部都做？信息中心的人力资源该如何管理？其流程如何运转才是最合理的？其绩效又该如何评估？
　　如此等等，对于以上业界一直关注而至今没有定论的问题，我刊邀请了中国人民大学劳动与人事学院副院长/教授孙健敏博士、朴智管理咨询公司、北大纵横管理咨询公司熊浩、上海宝钢股份公司系统创新部首席工程师吴国城等进行了探讨。
　　定位决定策略
　　点评一：中国人民大学劳动与人事学院副院长/教授孙健敏博士
　　● 如果把IT部门定位于信息化管理、维护，这种条件下的人力资源管理，主要是知识型员工的管理问题。衡量其绩效的指标可以分为两类，一类是纯粹的业务指标，另一类是管理指标。
　　● 如果把IT部门的职责定位于为组织的发展出谋划策，在这种情况下，管理和考核的重点是策划人员与技术人员的合作和协调问题。对IT部门的考核，重点不在技术手段上，而在战略策划方面。
　　IT部门的人力资源管理与组织的绩效提升，是两个不同的领域。
　　部门的人力资源管理是一回事，部门如何帮助组织提升绩效是另一回事。
　　但是，这两件事，都涉及到一个基本问题，这就是如何给IT部门定位，或者说这个部门的职能和作用是什么。
　　如果定位在技术支持
　　　如果把IT部门定位于信息化管理、维护，IT部门大多数人员只懂技术就可以了。其职能的发挥，取决于组织的高层领导，是否意识到信息化管理在组织管理中的作用，是否能够让技术人员直接参与组织经营战略的制定，或者是否能够及时、准确地让技术人员了解组织的战略和发展方向。
　　技术人员的职责就是通过技术手段，实现组织高层的经营思想和战略。只要能达到这个目的，技术不参与战略的制定也不影响大局。在这样的定位下，IT部门是实现组织高层战略思想的支持部门。
　　在这种情况下，IT部门的人力资源管理，主要是如何发挥和调动技术人员的工作积极性和创造性的问题，如何把技术手段有效地运用于组织管理中，使其发挥提高效率的作用。
　　这种条件下的人力资源管理，主要是知识型员工的管理问题。知识型员工工作的一个重要特点是其创造性，以脑力劳动为主的创造性工作。
　　对知识型员工的管理，关键是为他们创造一个宽松自由的环境，使他们能够随心所欲地从事自己爱好的工作。
　　要做到这一点，首先要求高层管理者充分认识IT部门在组织管理中的作用，各级管理者要对IT部门的员工给予充分的尊重和信任。
　　尤其在中国，根据我们的了解，对员工的尊重是非常有效的激励手段，因为他们的尊重需要一般都没有得到满足过。
　　要给他们提供足够的时间、资金、人才、设备等资源，给他们以充分的工作自主权，使他们全面了解组织的战略和目标，及时了解高层管理者对他们的期望和要求，特别是对IT系统在组织管理中的功能的期望和要求。对他们的工作给予及时的反馈，尽量肯定他们的工作，以鼓励为主。这种鼓励，不仅体现在物质报酬方面，更体现在对工作的认可和精神鼓励方面。
　　至于如何提升IT部门的绩效，这是整个组织的管理问题，不是靠一个IT部门就能够解决的。
　　一般对技术部门与业务部门的绩效考核采用的是不同的考核标准。
　　知识型员工的绩效考核，关键是考察其工作的创造性。
　　对于IT部门来说，衡量其绩效的指标可以分为两类。
　　一类是纯粹的业务指标，可以包括网络维护的有效性，管理软件的开发或升级速度，引进软件的效果与费用比，人均维护机器或网络的数量，管理软件或网络对实现组织管理目标的贡献率，高层管理者对管理软件和网络系统的满意度等。
　　另一类是管理指标，包括部门主管对下属的培养和指导，部门管理制度的完善与否，部门成员之间的协作情况，部门成员对组织整体运作的关注程度，部门成员参与组织非业务活动的程度等。　　
　　如果定位在战略支持
　　　　如果把IT部门的职责定位于为组织的发展出谋划策，那就不仅需要技术人员，更需要经营管理人员，需要能够参与并制定组织战略的人员，能够提出管理思想的人员。
　　这时候，技术人员仅提供技术支持，公司甚至可以不用专门的技术人员，通过外包或外聘的方式来解决。但是，这样做可能带来的一个问题是如何保护组织的重要信息，如何保证组织的机密不在通过外聘或外包人员的技术服务过程中暴露，如何保证组织的关键思想或竞争战略不被别人获取。　　在这样的定位下，IT部门就成为组织的战略策划部门，相当于智囊部门，其人员的管理要复杂的多。
　　在这种情况下，如何进行人力资源管理？如何进行IT部门的绩效考核？其基本原则又是什么呢？
　　首先，管理和考核的重点是策划人员与技术人员的合作和协调问题。
　　在这样的条件下，技术不过是实现组织战略的手段，因此，对部门的考核，重点不在技术手段上，而在战略策划方面。
　　关键要考察其能否准确、及时地提出对公司发展有指导意义的战略规划，是否能为决策层提供准确、及时的决策依据，能否把握行业走势和竞争态势，是否对组织的整体运作非常熟悉。
　　要做好以上内容，就要求高层管理者或者允许IT部门的管理人员参与组织的战略决策，或者亲自参与IT部门的工作，直接过问或进行指导。
　　需要说明的是，目前在国内试图通过IT部门，实现组织管理的完全信息化，有相当大的难度，也不见得切合实际。因为国内的组织，无论在内部和外部环境方面，都还不够规范，如果推行完全信息化的管理，很可能流于形式，不仅起不到积极的作用，甚至还可能适得其反。
　　孙健敏
　　中国人民大学劳动人事学院教授，副院长，博士生导师；美国纽约州立大学管理学院客座教授，先后在美国纽约州立大学管理学院、麻省理工学院斯隆管理学院、哈佛大学商学院、哈佛大学费正清东亚研究中心、卡耐基-梅隆大学管理学院等做访问学者。美国管理学会会员，国家职业技能资格专家委员会委员，国际劳工组织特聘人力资源专家。曾兼任深圳华为技术有限公司（并参与起草了华为公司基本法）、江苏双良集团等企业高级管理顾问，为企业进行组织运作和经营状况诊断、经营战略策划、组织结构设计、绩效考核制度和薪酬制度设计等服务。

　　拔开迷雾见云天
　　点评二：朴智管理咨询公司
　　● 信息中心目前的现状不是一个局部问题，也不是一个单纯的绩效问题，而是一个体制制约与制度建设滞后，交叉影响的综合性、体系性问题。
　　● 首选的办法是改制，在体制上做文章，将业务分类剥离，建立政、事、企相对独立的管理体制。
　　● 如果体制一时难以突破，那么可以将重点放到信息中心内部，着力进行内部管理机制的变革和创新。典型的方法，可以实行“一企两制”，在内部建立相对独立“试验田”。
　　● 如果“试验田”也难以建立，那么退而求其次，将重点放到内部业务分类管理和制度体系建设上来。　　当前，肩负着IT建设任务的信息中心的地位正变得越来越重要。其人员规模日益庞大，职能逐渐扩大，战略价值日益增强。从基本的系统安装、软件杀毒，到应用软件的开发、职工的计算机技能培训，再到整体信息化的规划和系统整合；从基本的计算机安装、网络布线，到网络系统监控和安全管理，大量人员在做着同样或不一样的工作。然而，人员规模急剧扩大的同时，效率却变得异常低下。
　　目前，在各个行业和企业的信息中心，机构臃肿、效率低下、核心骨干人才流失，已经成为困扰信息中心进一步发展，甚至成为行业企业的一块心病。如何解决这一问题呢？　　
　　造成尴尬的四个因素
　　根据对全国多家信息中心的访谈和调研，结合朴智公司对中国大型国有企业的改革的研究，我们认为：信息中心目前的现状不是一个局部问题，也不是一个单纯的绩效问题，而是一个体制制约与制度建设滞后，交叉影响的综合性、体系性问题。拨开困扰在企业面前的迷雾，分析发现，造成当前困境的原因主要有四个。
　　首先，政、事、企不分的体制制约，使信息中心失去了战略发展方向。
　　行业企业的IT部门的诞生大多具有原生性，其是随着行业企业的信息化建设的发展而起步的。　　信息中心既肩负行业信息化管理职能，负责制定行业的信息化建设规划和管理制度，又是行业信息化的重要参与者，负责具体信息化工程的实施，管理维护信息系统的正常运行。
　　目前的信息中心大多是政（行业管理职能）、事（系统运行维护）、企（系统开发和建设）不分的混和体，其经费来源主要依赖于上级机关的拨款。尽管有一些体制外创收，但因为缺乏灵活的机制和内在动力，还不足以支持其业务独立发展。
　　而不同体制需要不同的管理机制，体制的混和制约使信息中心在“企业”、“事业”抑或是“企业”＋“事业”的选择中迷茫，这种困顿在延缓改革的同时，也使内部制度建设失去了方向。　　其次，内部业务没有分类管理，导致职责不清，推诿、扯皮现象严重。
　　随着行业信息化的发展和完善，目前信息中心的工作开始从基本的系统维护、系统建设，向系统规划、系统整合过渡和转移，并且，系统规划和整合，以及数据的深入挖掘和利用，将成为未来发展的重点。
　　然而，由于历史原因，系统对原开发人员具有一定程度的依赖性，导致大多数信息中心，在业务管理上并没有严格按照规划、设计、建设和维护的职能，进行划分和管理。
　　这直接导致了部门职能和岗位职能的模糊，再加上缺乏基本的量化考核，部门间推诿和扯皮现象严重。同时，大量技术人员沉溺于低级工作和日常事务，长远的行业管理性工作无人打理，严重影响了信息中心作为企业和行业信息化管理部门的战略职能发挥。　　第三，单纯的行政管理机制，使项目组织和管理体系乏力，工作效率低下。
　　在信息中心的业务中，除了规划、设计和日常的维护管理工作外，大多数开发和系统建设任务都具有典型的项目管理特征。但是，由于事、企不分的体制和职能划分的不合理，以及分配制度难以突破的刚性制约，使大多数的信息中心的任务组织，仍然以机关、事业单位的行政管理方式进行，导致机构臃肿，人员忙闲不均，资源浪费，效率低下。　　最后，缺乏以人为本的现代人力资源管理体系和理念，导致信息中心难以适应高科技行业的需求，导致大量骨干人才流失，失去长远发展动力。
　　由于多年的国企背景和受计划经济影响较深，大多数信息中心的人力资源管理仍然停留在传统的人事管理阶段，没有建立以工作分析为基础的岗位评价体系、绩效考核体系和科学的薪酬体系。
　　人力资源基本制度和体系的缺失，使员工失去了绩效努力的方向，绩效改进的动力和驱动机制，缺乏类似于海尔“斜坡球理论”中的“止动力”，使信息中心的绩效难以实现根本性的改善。　　总之，信息中心或IT部门目前的问题，表现的是绩效问题，但深层次是体制问题，管理机制的问题。要根本解决这些问题，需要大胆的创新和突破。体制的问题需要国家政策和上级机关的推动，机制的问题却可以单独尝试和变革。
　　　三种改革思路
　　　根据以上分析，要根本解决信息中心的绩效和长期发展问题，首选的办法是改制，在体制上做文章，将业务分类剥离，建立政、事、企相对独立的管理体制，通过改制彻底改变信息中心政、事、企不分的现状。
　　其次，如果鉴于政策和现状，体制一时难以突破，无法实现改制，那么可以将重点放到信息中心内部，着力进行内部管理机制的变革和创新。
　　典型的方法，可以实行“一企两制”，在内部建立相对独立“试验田”，将一部分核心业务或增长性业务，给予相对独立的地位，实行相对“激进”的变革。这样，既可以做到管理创新和突破，又可以兼顾“稳定”的大局，同时为未来的整体变革奠定基础。
　　第三，如果“试验田”由于各种原因，难以建立，那么退而求其次，可以将重点放到内部业务分类管理和制度体系建设上来。
　　具体来说，可以做如下几方面的工作：
　　1. 根据业务内容重新思考和划分部门职能，进行组织机构调整，清晰部门职责。做到重点业务突出，核心业务专人负责。
　　2. 建立目标管理制度、项目管理制度，使整个组织的目标能够落实和分解，建立有利于组织生产的项目管理体制。
　　3. 作为组织机构调整、目标管理制度和项目管理体制的配套工程，建立科学的现代人力资源管理体系，特别是薪酬和考核体系。
　　4. 通过薪酬和考核体系的绩效导向，促进信息中心的绩效得以提高。
　　从目前全国信息中心的现状来看，以上几种方案都已经在部分单位实施。但是，对绝大多数的信息中心来说，局部性改革方案是信息中心面临的最可行和最现实的选择。　　以上内容只是一个概要性的改革思路。在具体实施时，需要管理者针对具体情况，进行创新。当然，管理者也可以寻求管理咨询公司的帮助。
　　战略是改革方向标

　　点评三：北大纵横管理咨询公司熊浩
　　● 企业战略过程包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案。在第三步“组架构”过程中，实际上就确定了公司的组织结构，同时也就确立了在一个大型企业中IT部门的职能定位。
　　● 要从规范招聘、加强培训、科学考核、有效激励和为员工制定职业生涯发展规划等方面，着手建设IT部门的人力资源管理体系。
　　要做好大型国有企业的IT部门人力资源管理与绩效提升，首先要树立一个观念：IT部门的工作必须服从于企业战略。
　　一般一个大型国有企业通常具有较长的发展历史，并在改革浪潮中为了生存而搏涛击浪。经过长期发展，其基本会明确近五年——十年的发展战略与规划。IT部门作为大型国有企业的一个部门，其发展规划一定要服从于整个企业的整体战略与中长期规划。这是IT部门人力资源管理的“基本法”。
　　战略是实现企业目标的过程。企业战略规划一旦确定，整个企业的所有工作、所有部门、所有员工、所有资源配置必须为战略目标服务。企业战略过程包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案。在第三步“组架构”过程中，实际上就确定了公司的组织结构，同时也就确立了在一个大型企业中IT部门的职能定位。
　　如何做好人力资源管理？
　　IT部门的人力资源管理是从部门的人力资源规划开始的。在现阶段，IT部门的重点职能是保障企业的OA系统，是尽早实现全集团公司的整体ERP上线，还是做好财务系统与生产、销售、库存系统的无缝集成？这些问题在不同阶段会成为每个阶段的工作重点。
　　其次，在作好了IT部门的人力资源规划以后，要从以下几个方面着手建设IT部门的人力资源管理体系：规范招聘、加强培训、科学考核、有效激励和为员工制定职业生涯发展规划，让员工在IT部门和企业共同成长。
　　招聘的过程中要保证公平、公正的原则，通过市场竞争，以较合适的成本取得IT部门持续发展所需要的优秀人才。在对外公开招聘前，可以通过内部竞聘方式从内部选拨人才，内部招聘是一个成本低、效率高，而且很容易让人遗忘的一种发现人才的方式。
　　IT技术的发展日新月异，导致了IT从业人员的学习与培训成本明显高于其他部门，这说明了培训工作在IT部门的人力资源管理过程中的重要性。IT部门负责人一定要在加强自身学习的同时，保障本部门员工的必要专业培训工作，这就像为部队的战士，更新手中的老式步枪为新式武器一样，可以大大提高IT“部队”战斗力。
　　科学考核是体现员工创造能力的天平，如何让优秀员工在IT部门脱颖而出，是一个好的主管要掌握的工作技巧。它需要有一套科学的考核指标体系作为支持。对于以系统设计、程序开发、信息化规划、系统维护、技术支持、网站建设等不同工作内容为主的各个岗位，需要设计出相应的关键绩效考核指标（KPI），才能体现出员工的工作业绩。
　　众所周知，员工对企业作出贡献后，如果可以在当月得到企业的奖励或者回报的话，这种激励的效果是最佳的。在IT人才流动率极高的行业内更是如此。IT部门的激励体制需要体现出更强的及时性。
　　由于IT人才的发展速度极快，一位IT专业人才可能在1-2年后，发现企业对于IT技术的需要，跟不上他本人的学习速度，或者说他的兴趣与其所在岗位的日常工作并不能适应。
　　如：大型企业在一个大型的ERP系统上线以后，仅需要IT部门对其日常运行进行一些维护工作。专业性较强的升级和数据库维护工作，都是根据合同约定外包给了IT公司。一位对于程序开发比较感兴趣的IT专业人才，可能就不太愿意继续留在企业工作。
　　在这种情况下，IT部门应该尊重员工的个人发展计划，在其进入企业的时候，及早了解其发展方向与兴趣，尽好地与现实工作结合起来，共同制订出员工的个人职业发展生涯规划，及早作好相关的人才储备工作。
　　实际上，关于规范招聘、加强培训、科学考核、有效激励和为员工制定职业生涯发展规划等话题中的每一个内容，都可以单独组织为一个专题。
　　如：在建立科学考核过程中，如何设计出适合IT部门的关键绩效考核指标（KPI）？在设计过程中，如何贯彻平衡计分卡的思想，并在财务、客户、内部经营和学习成长四个方面进行最优地体现？在考核周期方面，在不同阶段，是采用月度考核还是用季度、年度考核？在激励方式上，如何才能够真正地体现内部公平、外部公平和员工的自我公平？
　　如此等等问题都需要详细研讨，才能了解深刻。而这些问题都需要根据具体情况加以分析。
　　总而言之，IT部门的人力资源管理，应服从于整个企业的战略发展需要。
　　做好人力资源规划及近期人力资源工作计划，要有步骤、有策略地及时推进具体工作，要做好人力资源管理的基础性工作，包括定员定岗、编制、及时修订岗位职责说明书、制定科学的绩效考核指标等。　　总之，要用科学的管理体系激发员工的工作热情，不仅要让IT部门的工作绩效得到提升，还要让员工的个人职业生涯发展顺利。

　　在变革中寻找定位
　　点评四：与上海宝钢股份公司系统创新部首席工程师吴国城访谈记录
　　上海宝钢的信息化不仅在钢铁业，甚至在全国都是首屈一指的。掌声背后，宝钢信息化机构，随着业务需要而聚合离散的故事却鲜为人知。从1978年到2001年的十三年里，负责宝钢信息化的部门一共经历了大大小小的五次变革，包括职能转变、重组、改制等。仔细品位一下宝钢信息化机构的变迁历程，也许能给当前正在寻找出路的IT部门一些启发。
　　ESI部在聚合离散后成立
　　　　截止目前，负责宝钢信息化的部门一共经历了大大小小的五次变革。
　　早在1978年初，宝钢就成立了宝钢工程指挥部生产准备处自动化组。 1979年5月，宝钢总厂自动化部正式成立，负责生产线上自动化设备、仪表、过程控制计算机的引进、谈判、设计审查和生产投运准备。此后宝钢总厂自动化部一直从事管理和控制两个层面上信息系统的开发和运行维护。
　　1994年宝钢和美国优利（Unisys）公司合资组建上海宝利计算机集成技术有限公司。1996年上海宝钢软件有限公司成立，主要从事炼铁、能源等系统的过程控制计算机系统的开发，而这些系统的运行维护仍然由宝钢总厂自动化部负责。
　　1997年10月宝钢总厂自动化部转制成立上海宝钢计算机系统工程有限公司（简称计算机公司），主要负责管理和生产控制计算机系统的开发和运行维护。过程控制计算机系统的运行维护转移到设备部。
　　2000年3月宝钢股份公司成立（即原先的宝钢总厂）。2000年4月在原计算机公司、软件公司和宝利公司的基础上合并组建上海宝钢信息产业有限公司，2001年通过整体资产置换改制成股份制上市公司，并更名为上海宝信软件股份有限公司（简称宝信软件）。
　　2001年3月宝钢股份公司决定成立ERP推进办公室，负责公司业务再造和管理信息系统的规划。
　　2001年4月宝钢股份公司决定撤消企业管理处，ERP推进办公室更名为企业系统创新部，简称ESI部（Enterprise System Innovation）。
　　企业系统创新部的职能首先就是按照实现ESI工程总体目标的要求，对宝钢股份公司业务流程实施彻底的重组、再造，提出全新的、有效的业务流程解决方案；第二就是依据重组、再造后的业务流程的需要，重建企业组织；第三是为使重组、再造后的新业务流程得以实现，建立相应的管理计算机信息系统，构架一个能够随时适应外部环境的变化，对外快速做出反应，对内高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。
　　根据ESI的职能定位，系统创新部（ESI）内部的人员组织结构分为三部分：创新策划室、信息系统室和运行管理室。

　　其中，创新策划室负责跟踪世界上各种先进管理思想、管理方法及管理技术，结合公司的特点分析研究其应用价值，提出改进、完善公司管理体系的方案，组织、策划、协调公司的业务流程再造工程。
　　信息系统室负责制定公司整体信息系统的发展规划和实施方案，并组织协调方案的实施；跟踪系统的运行状况，评估系统的运行效率，提出系统的改进、完善方案。
　　运行管理室负责对公司各类管理制度进行归口管理，制定公司级综合性管理文件，组织审定并整合各专业管理制度，督促检查管理制度的执行情况，对相关业务的绩效进行评估；负责制定公司主辅分流方案，并负责组织公司内先进管理经验或管理方式的总结与应用推广。
　　　　尝到了外包的甜头
　　从2001年以后，结合公司发展战略，宝钢股份公司把信息化工作进行了重新调整，如图2。

　　管理信息系统的规划由企业系统创新部负责，运行管理由设备部负责（设备部是负责公司所有机械、电气、计量、通讯、过程控制计算机系统的设备管理、运行、维护的部门），管理信息系统的运行维护作业整体外包给宝信软件股份有限公司。
　　至于具体的信息系统改造项目是按照项目管理来运转的。

　　具体项目由企业系统创新部牵头并进行统一规划。每个项目先由宝钢股份公司各相关管理部门评审后立项，再进行可行性研究和初步设计，最后才签订开发合同。项目开发完成后还要进行试运行、运行考核、结题评审、验收移交。
　　当前，宝钢股份公司把管理信息系统、生产控制计算机系统的开发、运行、维护等工作，都整体外包给了宝信软件股份有限公司。
　　这种方式不仅使公司集中精力于自己的钢铁主业，着眼于信息系统的规划和发展，还降低了信息系统的运行维护成本。在外包成本方面，目前整个运行维护合同（包括维护设备的备件消耗）的费用，不仅比原来自动化部人员的总的工资支出少了许多，而且与外包给原计算机设备制造厂商相比，只是其成本的几分之一。
　　运行维护外包业务是一年评估一次，再签一次合同。
　　当然，刚刚推行这种方式时，也存在一些问题。由于体制的转变，造成了中间有一段时间的“脱节”和互相适应。
　　但从总体上来看，像宝钢股份公司这样一个大型钢铁企业，不会样样事情都靠自己来干，要集中力量来抓好主业的发展。
　　钢铁企业也要有懂得IT技术的人才，来识别和选用合适的IT技术，为自己的主业服务。
　　做好这一点需要不少精力和投入，需要多年的经验和积累。这就要求业主方和开发方应该成为一个长期可靠的合作伙伴。开发一个系统固然不容易，但要维护和发展好一个系统，实现系统原设计的价值，实现信息系统的生命周期管理，更不是一件容易的事情。
　　许多事情不是一个合同所能覆盖的。信息系统开发方的经验、水平、实力、资信度、服务诚信等，都是依赖信息系统生存的企业所必须仔细考虑的。
　　另外，IT企业人才的流动性比钢铁企业人才的流动性大，也是一个值得关注的事情。整体外包就可以少考虑这方面的事了。

原载于：
http://www.i-power.com.cn/ipower/erp/einfo2/einfo040331002.htm

千问 · 2004-7-30 21:58:00

自己先顶一下了，哈哈