如何提升客戶需求的反應能力

显示全部楼层 · 2005-4-13 09:47:24

各位高人,小弟是初到寶地,閱讀了很多你們的大作,受益良多,小弟是從事系統設計的,在一臺企工作,這里的系統都靠自主開發與設計,小弟所在的企業屬於訂單生產型的電子產品oem加工企業,現在面臨以下問題,請高人指點:
1.產品的機型逐漸向多機型小批量發展,同時由於是電子產品,客戶的需求交期也逐漸縮短.
2.在6個標準差風行的環境下,客人對產品的品質要求也在不斷的提高(出貨不良率20PPM以下)
3.關鍵材料(IC)完全依靠進口.而且往往采購訂單無法確認交期,甚至不到最后一天,都不知道何時材料能入庫
4.由於小批量,加上品質要求高,供應商的合作意願不高,配合度也很難如意
5.OEM生產,很大程度上都依靠管理實現利潤,依靠速度蠃得客戶.但老板不太願意冒預測訂單及安全庫存的風險.所以很多訂單的交期都較驗達成,同時更談不上生產計劃,現在的狀況,所謂生產計劃僅僅是"片刻"的計劃而已,今天定后天的計劃往往到明天就被推翻了.所以生產可以用一片混亂來形容,救火式的生產協調會每天都會發生.

各位高人,面對這种狀況,能否提點良策.我所在的是資訊部門,負責系統開發,下面有5~6名程序員,老板一直希望我們能設計一套適用的系統(或流程)來改善現在的狀況.
謝謝!

千问 · 2005-4-13 09:47:24

先做好进销存，然后规范流程

千问 · 2005-4-13 09:47:24

我們的進銷存是沒問題的,至於您說的規範流程,又該如何規範呢?不知能否說說你的看法?

千问 · 2005-4-13 09:47:24

FAINT
俺想了半天，近乎无解
楼主，问问erper吧，他是高手

千问 · 2005-4-13 09:47:24

你想了半天,我可想了大半個月了,唉..................苦呀.老板小氣,又不願購買現成的erp產品.小弟能力也有限,...........完了...............

千问 · 2005-4-13 09:47:24

千问 · 2005-4-13 09:47:24

最初由 Joe1976 发布
[B]各位高人,小弟是初到寶地,閱讀了很多你們的大作,受益良多,小弟是從事系統設計的,在一臺企工作,這里的系統都靠自主開發與設計,小弟所在的企業屬於訂單生產型的電子產品oem加工企業,現在面臨以下問題,請高人指點:
1.產品的機型逐漸向多機型小批量發展,同時由於是電子產品,客戶的需求交期也逐漸縮短.
2.在6個標準差風行的環境下,客人對產品的品質要求也在不斷的提高(出貨不良率20PPM以下)
3.關鍵材料(IC)完全依靠進口.而且往往采購訂單無法確認交期,甚至不到最后一天,都不知道何時材料能入庫
4.由於小批量,加上品質要求高,供應商的合作意願不高,配合度也很難如意
5.OEM生產,很大程度上都依靠管理實現利潤,依靠速度蠃得客戶.但老板不太願意冒預測訂單及安全庫存的風險.所以很多訂單的交期都較驗達成,同時更談不上生產計劃,現在的狀況,所謂生產計劃僅僅是"片刻"的計劃而已,今天定后天的計劃往往到明天就被推翻了.所以生產可以用一片混亂來形容,救火式的生產協調會每天都會發生.

各位高人,面對這种狀況,能否提點良策.我所在的是資訊部門,負責系統開發,下面有5~6名程序員,老板一直希望我們能設計一套適用的系統(或流程)來改善現在的狀況.
謝謝! [/B]
1、这个问题是企业发展的方向，未来所有的企业都是超小批量多品种发展，交期短这都是趋势，不是问题！
2、这个问题先从管理入手，6西格玛可以在不上ERP也可以做的很好，但是制定对公司最合适的质量标准才是最重要的，在ERP中可以通过全面质量管理，在质量管理模块中对采购质检、仓库质检、生产质检、成品质检等对产品质量进行记录，同时利用SPC等质量分析统计工具，还有管制图等，对于这些东西都够你的资讯部写三五个月了！
3、先搞清楚无法确定交期的原因，是因为供应商的原因还是自身的原因，如果是供应商的原因，可以通过采购比例分配，按照不同的比例分配给不同的供应商，对于部分供应商，可以剔除掉，这是采购部门的职责！如果是自己的原因，从做好生产计划和生产控制开始！
4、这个不应该是理由，任何一个公司的发展都是从小到大，供应商不会因为你的单小而轻易否定的，一定是另有原因！一般来说，一个小单能够做好，才意味将来有更多稳定的订单，所以要和搞清楚供应商说这个理由的真实目的，是不是收款的问题，还是交货期问题呢？
5、我认为你老总的做法非常明智，不是你老总不愿意预测，而是如何确保预测和计划的稳定性和准确性，如果每个月做的计划和预测有90％以上准确，他还会不做生产计划吗？
楼主要求系统对客户的反应能力很强，以传统的MRP的思想是无法满足楼主的，应该采用面向负荷的生产控制理论，但是该理论对于架构设计师对生产管理和计算机技术理解相当透彻，而且生产中的变化必须也随销售订单和采购计划做相应的快速应变，同时还要在公司中推行一套强有力的管理制度！
提醒几点，在接单的时候进行交货期预测，模拟企业的生产能力（顺排和倒排）
在做排产的时间做计划负荷预测，模拟企业的排产负荷能力，
在实际派功德时候，真实记录负荷资源的使用情况，并把反馈信息倒销售预测的负荷能力和生产计划中的负荷能力，这样，无论在那种什么时候，贵公司的生产负荷都是可以甘特图直观的反映出来，
对于部分不规范的管理制度，可以建议老总搞试点，慢慢引导，切不可造成公司的矛盾！

千问 · 2005-4-13 09:47:24

如果仅凭五六个程序员，这项浩大的工程估计最少五六年，而且未必行，建议找个好点的系统做二次开发和维护，否则，对于老板来说花钱也无效果！

千问 · 2005-4-13 09:47:24

1.您說的很對,小批量多品种的確是趨勢,但這對個業來說也是一個要面對的轉變與困難,同時您也應該知道有很多材料的采購都有一個基本量(起購點),也許就是有些供應商尚沒能完全達到同步,但這樣不就意味著企業的成本有增加的壓力了嗎?
2.品質是每個制造企業的追求,但在追求品質同時,成本的增加也是企業面臨的壓力之一.
3.因為我們制造的產品所用的IC,供應商有壟斷性質,無法更換.除IC以外,還有打印機.EPSON也幾乎壟斷市場,只不過EPSON100%依交期交貨,但卻完全喪失彈性.
4.20/80的理論得到充份體現,我們訂單量小,所以較難找到品質好的供應商,品質好的供應商往往不屑接收我們的訂單,就算接了也是免為其難,或者單價較高.而品質欠缺的往往就造成了生產過程中的大量異常發生,直接造就了救火式的協調.
5.的確,一份"可行"的計劃是相當重要,但如果沒有預測的話,主要材料的采購提前期大於客戶需求交期的話,就意味著訂單流失的可能.我聽說DELL的筆記本電腦在臺灣代工,但可以要求到98%的量在兩天內交貨,真不知道那些代工工廠同如何達到的?
的確,MRP的思想更適合大量的計劃型生產的企業,您所說的面向負荷的生產控制應該也是解決之道之一,但要想達到該境界,5~6年的時間的確不是我或者我老板能接受的,好點的系統?SAP?ORACLE?還是別的?但成本的確不是這麼一個企業所能承受的.

千问 · 2005-4-13 09:47:24

品质和速度是此类企业的核心竞争力。品质，从我对6σ的理解来说是：更稳定的环境造就更高的品质。所以，为了获得高品质，就必须保证整个生产环境的稳定。速度，什么方式最快？现货交易。具有现货交易而生产环境稳定的生产方式是什么？面向库存生产。
面向库存生产？！是的。但绝不是以前的那种面向库存的生产方式。这涉及到理念、管理和运营基础等问题。加上具体情况非常复杂，没法在这里一一说明。只有在具体的背景下，有效变通来处理了。
作为资讯（信息）部门来说，会尽量利用现有的技术手段来达成特定的意向。我想这跟资讯（信息）的可控制程度有关：能够控制的资讯（信息）一定要控制到位，不能控制的资讯（信息）则一定要表现灵敏。在楼主的例子中，现有库存、在制状态、定单完成等资讯（信息）应该是完全可控的，这部分的资讯（信息）所谓的到位就必须要给管理人员提供足够的资讯（信息）和足够的模拟能力；而关键部件的供应则应该是不大可控的，这部分的资讯（信息）所谓的灵敏就要给管理人员以一种约束的强弱。如果管理部门配合，改善了资讯（信息）的可控能力，资讯（信息）部门应当及时跟进，扩大资讯（信息）的可控范围。（资讯和信息，转换起来是有点累：））做到这个，对于现状来说是可行的而且也会有效果。我想有了成果，老板也会高兴后期的投入的吧。当然，这跟合理争取有关系。