浅谈IT项目管理中的风险控制

显示全部楼层 · 2011-12-28 15:24:18

在IT项目管理中时常会遇到风险，包括技术风险、管理风险等等对项目产生影响的不确定因素。项目风险的控制直接影响项目的成败，是贯穿项目生命周期始终的一个重要组成部分。本文就IT的一个实际项目：数据移植来讨论风险控制的步骤。
1．风险识别
数据移植是把数据从一个系统批量地移植到另一个系统的过程，通常用在更换系统或系统升级的时候。在做数据移植之前，首先要进行风险识别，就是标识出整个数据移植的过程中可能出现的对项目产生影响的风险。风险识别有以下几种方法：
●头脑风暴。有关数据移植的项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，一起讨论所有可能的风险；
●专家访谈。向数据移植领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难。
●历史资料。通过查阅数据移植项目的历史资料了解可能出现的问题。
●检查表。将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险。
●评估表。根据历史经验进行总结，通过调查问卷方式判别项目的整体风险和风险类型。
就数据移植而言，风险可以分成以下几类：
●技术风险。数据移植涉及到的字段匹配因数据源的数据质量问题或目标系统的接口变化而产生潜在风险。
●管理风险。数据移植的计划草率，项目进度和人员配置不合理
●组织风险。高层对项目不重视、数据移植资金不足或与其他项目有资源冲突。
●外部风险。数据移植涉及到的目标系统的的负责方发生变化。
2．风险分析
在进行风险识别并分类之后，必须就各项风险发生的概率和对项目的影响力做一些分析和评价。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。风险造成的后果是风险发生的概率和产生的影响力的乘积。如果风险发生的概率很高，但产生的影响并不严重，则最终的后果可能是中等。反之，如果风险产生的影响极其恶劣，但发生的概率非常低，则最终的后果可能是低等级。风险分析比较实用的两种方法是：
●定性评估：将风险发生概率和影响力分成低、中、高、极高等几个等级，通过相互比较确定每个事件的等级。例如在数据移植项目中，数据质量问题发生的概率比较高，但影响可能只是局部的，则数据质量风险的等级是低级或中级。
●定量评估：将发生概率和影响力用0~1之间的一个数字描述，然后找出那些“概率×影响力”乘积大的事件。例如在数据移植项目中，往往项目进度要求很紧，但关键的人员却还在别的项目中，这个事件的发生概率大概为0.5，却影响整个项目的成败，影响力为0.8，则整个事件的定量评估值为0.5*0.8=0.4。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

3．风险应对策略
风险应对策略主要有以下四种。
●规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在数据移植的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。
●转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，例如，将数据移植项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。
●弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在正式的数据移植之前在测试系统上多次演练，增加备份设计等。
●接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如当数据移植出现问题时按事先制定好的应急计划或退却计划执行。
4．风险监控
风险监控的目的是：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

2　建筑业企业推行项目管理体制改革的基本经验和取得的主要成效
　　实践证明从“项目法施工”到“工程项目管理”具有坚实的理论基础,符合马克思主义关于解放和发展生产力的理论,具有把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义,既能吸取国际先进管理经验,又能启动建筑行业结构和企业组织机构调整,并在实践中取得了丰硕的成果,主要有以下六个方面:
2.1　从实践创造和理论探讨上把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式,并在理论上有较大的突破和成熟的阐述,初步形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、符合项目生产力论、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。
　　工程项目管理作为施工企业在社会主义市场经济条件下实行的一种先进科学的新型管理模式,有着极其丰富的内涵,是一项艰巨复杂的社会系统工程,具有很强的理论性和实践操作性。对它的研究是多方面的,并在不断发展中。美、英、日等国早在六十年代初就着手研究并开始实施。
　　对我们国内来说对实行项目管理企业改革,并注重与国际惯例接轨,始于1987年鲁布革工程管理经验的学习推广,真正形成气候是最近十年的事。何况许多企业在推行中遇到了一些深层次的问题,随着施工项目管理的实践也逐渐反映出来。因此,工程项目管理工作的运行从开始就急需要有一套科学的理论来指导。十多年来政府主管部门、广大企业和热心项目管理的有识之士以及大专院校专家学者满腔热情进行着潜心致意地探讨和研究。他们解放思想,各抒已见,充分展开不同意见的讨论,坚持真理,修正不足,发扬理论联系实际的学风,不断从理论和实践的结合上弄清和充实项目管理的内涵。基本形成了一套行之有效的,具有中国特色适应市场经济操作性强的,比较系统并有一定深度的项目管理理论和方法。这些理论首次突破了建筑业是劳务密集型企业,特别是对项目生产力论的研究有了重大的发展和创新。其中包括:关于项目管理必须进行企业内部配套改革的理论;项目管理是加快企业经营机制转换有效途径的理论;项目管理的基本特征是动态管理和生产要素优化组合的理论;推行项目管理必然实行两层分离,而两层分离又有不同内涵的理论;项目管理必须以“两制”建设为中心,建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织管理责任系统的理论;项目管理必须实行业务工作系统化管理的理论;项目管理要着力创造企业层次、项目层次和作业层新型关系的理论;项目管理中必须把培养造就一支项目经理队伍作为战略任务的理论;项目管理必须创造企业内外部市场环境的理论;项目管理必须加强企业全面建设,坚持党政工团协同作战的理论等等。总结巩固这些已经形成并通过实践又行之有效具有一定操作性的理论和做法无疑对我们进一步深化工程项目管理理论研究起到了非常重要的奠基作用。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

2.2　推动了政府职能的转变,使得政府部门能够不失时机地抓住建筑业企业管理体制综合改革当中的矛盾及时地进行政策指导,建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业管理体系。逐步建立和形成了以智力密集型的工程项目施工总承包公司为龙头,以专业施工企业为骨干,劳务作业队伍为依托,全民与集体(多种经济成分并举),总包与分包,前方与后方,分工协作,互为补充,具有中国特色的企业组织结构。
　　这个组织结构可以简单地归结为三个层次,第一个层次是工程总承包企业,这类企业数量不多,但能量很大,处于整个组织结构的龙头地位,所以称为“龙头企业”。第二个层次是具有独立承包能力的建筑施工专业承包企业,这类企业数量大,门类多,既是第一个层次的依靠力量,又是第三个层次的带动力量,处于整个组织结构的主体地位。第三个层次是为第一、第二层次提供劳务,既可面向企业又可面向社会的劳务分包企业,所以是建筑施工的后备补充力量,处于整个组织结构的机动地位。许多西方发达国家的建筑承包商社,大多也是这样划分的。我国建筑施工企业管理体制综合改革试点很重要的一项内容就是要探索和解决这个问题的路子和办法。从总体上讲,中国施工企业都处于第一个层次和第二个层次之间,要把组织结构从劳务密集型的单一层次调整为三个层次,就要培育和建立第一个层次,巩固和提高第二个层次,完善和健全第三个层次。实现这个调整目标要抓好两个方面:一是造就一批科研设计、融资开发、施工管理、建材采购一体化的智力密集型总承包企业或企业集团,这类企业不仅具有较强的科研开发能力、设计能力、投资能力,而且具有很强的技术水平和管理能力,真正起到“龙头”作用,带动全行业的发展。通过试点推广,已达到这个目标的企业已有200余家,比如:中国建筑总公司、中国化学工程(集团)总公司、北京城建总公司、上海建工集团总公司、广州市建总等都具有这样的特色。另一方面抓好建筑劳务基地的建设,从长远发展情况看,建筑业的劳务特别是大中城市的建筑业劳动力将主要来自农村。目前大多数省、市、自治区都建立了自己的建筑劳务基地,并开始了培训、输出、管理工作,尤其是北京市建委近几年来在劳务基地的建设和管理方面进行了有益的尝试并取得了很好的经验。他们和劳务单位所在地方政府结合起来共同开展这项工作,签订长期合同、定点定向输出,先培训再上岗,择优最佳选用,已经形成一套“管在农村,用在城市,招之即来,完工能退的一支富有弹性的劳务作业大军”和行之有效的管理制度。今后随着劳务承包企业资质的就位,一大批既能为建筑施工总承包企业提供分包劳务,又可面向全社会,提供全方位劳务服务,具有独立法人资格的企业将像雨后春笋一样涌现出来。
2.3　进行了建筑业企业内部两层分离的实践和模拟市场的建立,有力地促进了企业经营机制的转换和行业结构的调整,创造了企业从管理理念的高度来规划多种经营,实行多元化发展战略的经验。
　　十多年来,广大建筑施工企业按照国家施工管理体制综合改革试点要求紧密联系本地区和本系统实际,解放思想,转变观念,研究市场,适应竞争,积极改革旧的管理体制和经营模式,努力探求一条使国有建筑业企业既精于施工,又多元开拓,符合市场经济发展规律的企业经营战略,并能够全面进入市场的创新之路。就是说,建筑业一业为主,要多种经营,主营与二产、三产并进。例如广州市建筑总公司从1987年开始,经过十年多的艰苦创业,取得了重大突破。到现在,广州市建总已形成了经营规模过百亿元的以工程总承包、房地产开发、工业、境外业务五大块为主骨架的大型建筑规模经济,并建立起包括科研、设计、教育培训、商贸实业等在内的多元化经营结构,实现了跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制的集约化集团式经营发展。经营总规模从1987年不足10亿元迅猛跃升到现在超过100多亿元。北京第一城市建设工程公司是1983年由部队集体转业,以行政建制与经济组织混编的管理体制而组建的,常常出现工程任务上去了,经济效益却滑坡,到1986年亏损额高达760万元。1987年,公司从推行项目管理入手,学习和借鉴鲁布革的经验,实行管理层与作业层分离,优化配置生产要素,彻底改变了过去的管理体制,撤消了原有的4个工程处、14个施工队,以生活基地为依托,重新组建了5个综合劳务队和水电、吊装、机运、装饰4个专业施工队,经过两次缩编调整,目前,公司有20个项目管理部和三个事业部,形成了以项目管理为核心的主业带动三产,向多元化发展的新型企业管理体制。经过十多年来摸索、实践、提高,取得了较好的效果。10多年来,施工产值、副业创利、全员劳动生产率、职工人均收入、实现利润等,持续以20%～30%的速度增长,国有资产增值保持在10%以上,先后获得10多项市优质工程和鲁班奖。再如葛洲坝集团公司,原有正式职工5万人,在进行企业体制改革后,通过两层分离,企业实行了多种经营,形成了“二二一”的战略格局,即从事建筑主业的人员2万人,从事机械制造、化工、修理、水泥生产的副业人员2万人,从事服务性行业等三产的约1万人,使企业年产值由过去的不到30亿,提高到50多亿元。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

2.4　企业培养和造就一大批懂法律、会经营、善管理敢负责、作风硬、具有一定专业知识的项目管理人才队伍,明确了项目经理在建筑业企业中具有重要的地位和作用,加速了项目经理职业化建设。
　　随着工程项目管理工作的深入、广大企业已经越来越感到,项目经理素质的高低直接影响到项目的成败和企业的社会效益,尤其是项目经理在项目管理中处在举足轻重的地位以及它承担的责任加上原有体制没有培养造就这样人才的土壤等因素,就决定了企业必须在项目管理人才的培训上下狠功夫。所以说建设部从1991年就提出要加强企业经理和项目经理的培训工作,并将项目经理资格认证工作纳入企业资质就位管理,这一举措具有重要的战略意义。自从1992年建设部委托项目管理委员会负责组织项目经理培训以来,全国项目经理培训点达到140个,经过10年培训工作,全国已有70多万名项目经理通过培训取得合格证和上岗证。截止2001年全国取得资质的项目经理已达45万人,其中具有一级资质证书的有8万人,二级资质证书的达30多万人;三级以下18万人,全国31个省、市、自治区,25个部门全部完成了项目经理资质就位工作。随着2002年企业新资质就位的开展,项目经理资质认证工作已全面纳入制度化、规范化、科学化管理。与此同时,建设部和建筑业协会于1991年开始评选全国优秀项目经理,到现在分别于1991年、1995年、1997年、1999年、2001年评选了五期,共有1032名评为全国优秀项目经理。这些工作的开展有力地确立和发挥了项目经理的地位和主导作用,加速了项目经理职业化建设的步伐。
2.5　学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式,促进了中国项目管理实践运用和理论研究创新的发展,为我国加入ＷＴＯ后,建筑业企业加快与国际惯例接轨,走向国际市场奠定了基础。
　　上面已经讲到,我国对国际工程项目管理模式的接触是从第一个世行贷款项目鲁布革水电站工程开始的。当时,《人民日报》发了一篇文章《鲁布革的冲击》,这不仅是对我国传统的项目管理模式的一次巨大冲击,而且涉及到建设领域各个方面,包括招投标制、投资体系、生产关系的变革。几年来,正是由于我们借鉴了这些先进的管理方法,才使我们知道国际上的工程项目管理做法与我们不同,是采用成立项目经理部的办法。在这以后,由于国家有关部委,特别是建设部强有力地指导,广大建筑业企业努力拼搏,使这项工作取得了很大的成绩。正如李鹏同志在三峡开工典礼总结中概括的我国项目管理模式的基本框架为:第一项目法人责任制,第二招投标责任制,第三建设工程监理制,第四合同管理制。再加上,对我们很实用,比如对ＦＩＤＩＣ条款的学习,就对今天我国加入ＷＴＯ后,建筑业企业走向国际市场开展国际工程承包很有用。如企业在实际谈判中发生争端,碰到有争议的问题,马上就可以参照ＦＩＤＩＣ条款解决。三是结合实际,开拓创新。学习国际惯例,贵在结合实际,吸取其精华。比如,我们这次编制出台的《建设工程项目管理规范》就是在吸收和借鉴国际上以美国项目管理协会(ＰＭＩ)和欧洲主要国家为首的国际项目管理协会(ＩＰＭＡ)两大体系所涵盖的九大知识领域和标准的同时,重点突出和吸收了我国建筑业企业15年推行项目管理体制改革的经验,它既是实践经验的总结,又是理论发展的提升。可以说这部《规范》不仅涵盖了国际惯例的内容,而且比国际标准(包括ＩＳＯ9000标准)更加具体化、专业化,具有较强的实用性和操作性。它是国际惯例以规范的形式在中国管理项目的应用、发展、创新的具体体现。
2.6　工程项目管理理论和方法在实践运用中经受了考验,取得了丰硕成果,建设和完成了一批高质量、高速度、高效益,充分展示建筑行业科技水平和管理实力的跨世纪具有国际水准的代表工程。
　　理论来自实践,又指导实践,研究形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨的项目管理理论和方法,培养和造就一支过硬的项目管理人才队伍的最终目的,是为了搞好建设工程项目,也就是说管理效益要直接反映和作用在项目的施工管理上,任何一套科学的理论,最终都要借助能工巧匠之手,依靠他们的精湛技术和创造性劳动,把美好的蓝图变为现实,离开工程建设项目单纯去讲建筑业发展和项目管理必然是孤立的,是毫无意义的。十多年来,由于工程项目管理作为建筑施工企业的一种新的模式,在解放和发展建筑业生产力,指导企业和走向市场等方面越来越显示了强大的生命力。据不完全统计,目前全国国有大中型建筑施工企业推行项目管理面已达到85%以上,其中绝大多数企业运作比较顺利并取得了良好的效果,充分发挥了国民经济支柱产业的重要作用。回顾这一段改革历程,我们可以说这是广大施工企业以项目管理为中心带动企业内部配套改革,加快企业经营机制转换的十五年,是建筑施工企业自身空前发展,对社会贡献卓著的十五年。这十五年建筑施工企业运用项目管理新的管理模式和方法,先后完成和建成各类工业、能源、交通、邮电、水利、军工等项目百十万个;新建和扩建了北京、上海、天津、深圳等数十个大中城市铁路新客站和航空站;兴建了沈大、京津塘、济青等高速公路以及京郑电气化铁路、江阴长江公路大桥和以北京济恩寺小区、上海康乐小区、山东佛山苑小区为代表的环境优美、质量优良的住宅小区近百个以上,建筑面积达上千万平方米。其中最有代表性的工程项目还有:中国水利水电总局承建的小浪底水利枢纽,江苏电建三公司承建的投资12亿5万元的南通电厂主厂房工程;中化三公司承建的总投资8亿元的北京化工四厂辛醇装置工程;天津三建承建的天津体育中心万人体育馆;中建总公司承建的北京中银大厦和深圳地王大厦;上海建工集团总承包管理的目前规模最大超高层(88层)的上海浦东金茂大厦等工程项目。
　　以上可以看出工程项目管理确实创建了一批技术先进、管理上科学、已经赶上世界先进水平的高、大、新工程项目,充分显示了施工企业近十五年来通过项目管理改革奠定的雄厚实力和所取得的丰硕成果。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

3　建筑业企业当前在推行项目管理中存在的主要问题分析
　　通过10多年的实践,项目管理不论在理论研究的深度上,还是全面推行的广度上都取得了重大的成效,但目前不少企业在项目管理过程中仍然存在着一些问题,必须引起我们的高度注意,比较突出有以下几方面:
3.1　不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解,认识观念模糊,造成项目经理部不规范,固化现象严重。
　　项目管理的基本特征是优化组合,动态管理。几年来,不少企业打破了原有计划经济形成的企业管理体制,建立和形成了以项目经理部为核心的施工生产组织机制,这主要是针对我们过去的行政建制来进行改革的。大家知道,建筑施工企业的特点是,产品固定,人员流动,任务分散,施工周期长。原来我们企业的机制是按照产品流动的工业生产机制设立的。如:工厂生产电视机,生产工人是固定在一个地方不动的,产品是流动的,实行的工厂化生产。可能这个工人一年、两年甚至十多年都在这个岗位上工作。而我们建筑企业正好相反,建筑产品是固定不动的,如果不发生地震,不出现大的质量问题,这栋楼始终不动。但我们的操作工人是流动的,即这栋楼盖完了又奔赴别的地方去建设。由于我们的体制仍沿用了工业生产的体制,因此在生产过程中就造成了大量的窝工浪费现象。以前组织生产,不是按产品的大小、产品的需求来进行资源配置,而是按照部队行政编制组织生产的。过去我们一个施工队有200人,2台搅拌机械干这个工程;一个施工队有300人,5台搅拌机也干这个工程。现在不是这样了,实行项目管理,就是要以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置,即根据项目的大小来决定。需要多少人,从劳务队要多少人;需要多少机具,从机械租赁站租多少。把过去固定的建制打破,围绕着项目实现生产要素的优化配置。所以我们的项目经理部应该是一次性的,不是固定建制的,是按照项目的大小来确定的。但这几年有点走回头路,好多企业把本来是一次性的、临时组织机构———项目经理部,又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车,可以购置固定资产,甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算,几个工程搅在一起核算,又形成了项目新的“滚雪球”式的核算体系。这样发展下去,又回到了过去的固定建制,项目经理部又成为某个项目公司,或又成为某个项目处了,与过去没什么区别了。这是当前存在的最大一个问题。
3.2　项目经理不到位,挂帅不出征。
　　我国现在一级项目经理8万多人,由于项目经理的地位越来越受到社会和业主的认可和重视,好多企业在招标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后,并不是这个项目经理去干,而是别的项目经理去干,甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍,项目经理本人不到位,或者挂帅不出征。往往建设单位在招投标之前,项目经理既是优秀项目经理,又是一级项目经理,但是干活的时候,他不在了,不到位了。由此产生的许多质量、安全责任事故责任不清的事件时有发生。最近建设部在规范建筑市场中发现某中央企业在施工中由于招标项目经理和在岗项目经理不是一个人,造成了这个项目管理混乱,违章操作,发生一次死亡3人的重大安全事故。在事故处理中,地方劳动部门和检查机关认为,在岗项目经理负有直接责任,但作为这个项目招标挂帅注册的项目经理仍有不可推卸的直接领导责任均应追究。这个项目经理感到冤枉,但法律是无情的。由此可见,挂帅不出征造成的结果也是当前存在的又一个比较大的问题。
3.3　项目经理责权利不清楚,严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性。
　　好多企业在项目经理责任、权利方面比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权利方面不够统一、不够明确,造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定,盈利了多少,也没有相应的奖励规定。在企业,虽然都愿意干项目经理,但由于责任制不明确,造成了两种不良现象的发生:一是项目经理吃“大锅饭”,反正工程一到手,就干几年,干好、干坏与自己的直接利益关系不大,所以积极主动性也不大;另一种人认为责任大,利益少,心里不平衡,所以走极端,不顾企业的经济效益如何,借当项目经理,利用企业授给的权利,抓住时机“捞一把”,有的项目经理为此付出了沉重的代价。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

3.4 两层关系不清,以“包代管”和越权争利现象时有发生。
　　当前有一种误区认为项目管理就是个人承包,所以出现“以包代管”,“挂靠单干”的现象。好多企业为什么挂靠现象严重,就是企业把项目管理搞成了个人承包。我给你多少利,或交多少管理费就行了,企业不去管不去问,最后出现了不少问题。出现这种误区主要表现在:一是由于企业缺乏对项目的监控管理,往往只注重费用包干,忽略各项管理,造成项目经理部“划地为牢”、“诸侯割据”,甚至公开与企业争权夺利,有的已经给企业造成不可挽回的重大损失;二是企业经理习惯运用行政命令干涉项目经理的经营活动,认为项目经理是自己的下级,可以让他干,也可以不让他干。不严格履行项目经理与企业经理签订的《项目管理目标责任书》或《责任状》。这两种现象的存在,严重影响项目管理科学健康地发展。比如1995年出现了“徐州事件”,事情发生在江苏省徐州大屯煤炭建筑安装工程公司,当时大屯公司承接下了一个工程,并委派了一个叫祝永君的项目经理负责。这个工程开始干的非常好,业主十分满意,工程款也付的很及时。企业经理看到这个项目很好,就免掉了祝永君,重新任命了一个自己信任的项目经理。但祝永君不服,认为双方都签了《责任状》和《内部承包合同》,自己又没有犯错误,为什么要撤换掉我。但企业经理说:“我是你的上级,我有权让你干,也有权不让你干。”祝永君不服,将公司经理告到了省法院。法院受理后,根据双方合同和有关材料判祝永君胜诉。这是我国首例较大的项目经理申诉企业法人非法终止合同的案件,由于此案申诉历时3年,给企业、国家和祝永君本人都造成了很大的损失。该案表明随着我国企业改革的深入,许多新问题出现了,如此案所涉及的企业的行政命令能否取代具有法律效力的文件,对于企业内部合同的履行有没有切实的保障等,都迫切需要有关部门进一步健全和完善相关法律。
4　以强化“二制”建设为重点,继续推进和深化项目管理体制改革,不断提高我国工程项目管理理论研究创新和实践应用水平
　　我们已进入二十一世纪,面对世界全球化和中国加入ＷＴＯ的机遇和挑战,中国建设工程项目管理如何适应新世纪、新形势的需要,真正做到与时俱进,开拓创新,继承发展,这不仅是一个理论问题,而是一个实践问题。我认为要研讨新世纪中国工程项目管理的发展方向和趋势,必须继续围绕“四个一”管理目标,把推进和深化工程项目管理体制改革,不断提高我国工程项目管理理论研究创新和实践应用水平以及项目经理的整体管理素质作为主旋律。
4.1　统一思想,认识上要高起点。
　　十多年的实践证明建设工程项目管理体制改革,符合建筑业社会化大生产和建筑施工的特点,适应市场经济和与国际接轨的需要,方向是正确的,这一点在绝大多数企业已取得共识。今天我们再讲统一思想,就是要认识上要高起点,是要从发展的观点把项目管理应遵循的基本原则,进一步提高到两个转变的高度来认识。全国人大八届四次会议,提出要把经济体制从传统的计划经济向社会主义转变,把经济增长方式从粗放型向集约型转变。这是国民经济持续、快速、健康发展的关键。我们在工程建设中实行项目管理制度,从一开始就是建筑业由计划经济向市场经济转变,经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径的重要举措。
　　工程项目管理是国际通用的工程管理模式和做法,我们把它概括为“四控制,三管理,一协调”,有着极其丰富的内涵。但是我们学习和应用它,不仅仅把它当作一种方法,而是把它当作与国家的经济发展,与建筑业的改革,与建筑市场的建立等有密切关系的一项经济战略。这是因为工程项目管理是建筑业成为支柱产业的基点,是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点,是建立和规范建筑市场的突破口,是建筑施工企业能量和竞争实力的体现,是建筑施工企业管理科学化、程序化、制度化和规范化,并提高综合经济效益的最佳途径。正由于有了这样高度认识的思想统一,工程项目管理才受到国家和各省市和自治区建设主管部门、各建筑施工企业领导的高度重视。才有大规模地投入,也才有今天工程项目管理的快速发展和普及,我们只用不到十几年便超出其他国家30多年走过的路程,并且工程项目管理在许多方面已经接近了世界水平。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

4.2　坚持管理层与劳务层的分离(开),着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系,建立适应项目管理的新型运行机制。
　　我们讲强化“二制”建设,首先要建立适应项目管理的新型运行机制,坚持管理层与作业层分离(开)。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定,施工队伍按需随进随出,正如企业所讲的“铁打的营盘,流动的兵”。当然两层分开只是手段,两层建设与结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展,逐步是作业层通过承包工程和向社会开展经营业务,提高其专业化技术水平和管理能力,向专业化、微型化、小型化企业方向发展,形成机制灵活,形式多样,适应性强,有竞争能力的新的企业组织形态。力争建筑施工企业通过进一步结构优化,逐步形成和实现项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化的企业组织结构框架,使各类企业以不同层次进入市场,并在管理水平上再上一个新的台阶。
　　调整组织结构,实行两层分离建立适应项目管理的运行机制就是说,要求企业按照三个层次进行改组,即公司总部为经营决策层,项目经理部为施工管理层,劳务队伍为施工作业层。因此,要注意理顺和处理好企业管理层次、项目管理层次、劳务作业层次三者以及项目经理与企业法人代表之间的关系非常重要。
1、企业层次与项目层次的关系,应是服务与服从、监督与执行的关系。即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置,项目层次生产要素的动态管理要服从于企业层次的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督、调控。项目经理部则要按照与企业签订的责任状,抓好项目的具体实施。
2、项目层次与作业层次的关系,多年来的实践证明二者之间实质上已经构成了甲乙双方平等的经济合同关系。用合同关系来概括,符合项目管理体制改革关于劳务作业层既可面向企业、也可面向社会、实行双向服务并逐步向专业化方向发展,建立具有独立法人的劳务承包企业。
3、项目经理与企业法人代表之间的关系,过去关于委托与被委托关系的定位是正确的,也可以概括为授权与被授权的关系。他们之间不存在集权和分权的问题。因为集权和分权可能存在于母公司和子公司之间。即是项目上这种授权时间长短、范围大小和具体内容也应该有四个因素需要考虑。首先要考虑项目经理的素质问题,如果项目经理的素质很高,给他的权力可以大一些;第二要考虑工程项目地点远近的问题,例如北京的企业到上海去施工,如果控制得太死,恐怕就搞不好;第三要考虑企业对项目控制力的强弱大小问题。现在的问题是有些企业本身的控制力较弱,由于授权不当,造成“诸侯经济”的现象产生;第四个要考虑企业职能部门管理跨度,过去建设部一些文件中所提倡的在企业职能部门管理半径之内能够覆盖工程项目的意见是正确的。
　　所以说,建立适应于项目管理的新型运行机制,必须要求项目经理按照企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作,不能越权。今后深化和规范项目管理的关键是着力创造和处理好企业层次、项目层次、劳务作业层次之间的关系,真正形成“总部服务控制,项目授权管理,专业施工保障,社会力量协调”的新型运行机制。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

4.3　全面推进和强化项目经理责任制。
　　多年来的实践证明,在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。这是我们强调强化“二制”建设的重点。因为随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化,建筑施工企业已经初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业的工程任务是通过招投标艰苦竞争到手的,企业和建设单位签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来;另一方面,企业对国家要确保完成的各项经济技术指标也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来,这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制,以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。否则,项目管理就缺乏动力和压力,也缺乏法律保证。
　　因此说,项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点。它有四个特点:一是对象终一性;二是内容全面性;三是主体直接性;四是责任风险性。目前推行项目承包责任制中出现所谓“只包不管”的问题,其实并不是承包本身的问题。项目承包重在管理,它不同于企业经理的经营承包。从理论来说,承包应该就是一种科学的管理项目的方式。一个项目按照技术和经济要求细分为责任单元。事先用合同约定该责任单元完成必须的时限、质量、标准和可供支持的预算费用。这就是项目的承包管理体系。所以如何确定项目管理的责任,使企业和项目经理都乐于接受,双方利益都不受到侵害,就必须坚持“企业法人层次宏观调控机制到位、项目经理部科学管理到位、产品质量提升和安全监控措施到位、项目管理责任书履约管理到位”,四个到位的工作重点和标准,进一步明确项目经理责任制的基本内涵,同时还要通过对中标标价的分离(按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本,分离给项目班子),分别对公司经营层次和项目管理层次进行各项指标考核,按照不同的职责,把市场风险、投标风险与技术风险、管理风险分开,不仅能提高企业的经营能力和抗风险认识,而且可以强化和推进项目经理部的全面建设。体现了企业决策的科学程度,也体现了项目经理管理能力以及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
4.4　建立和完善项目成本核算制度。
　　建立和完善项目成本核算制,这是“二制”建设的又一个重点和核心问题。
　　推行项目管理必须坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。
　　第一,企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算,落实责任会计制度,加强成本有效的控制。企业是一个有独立得利益的实体,企业工程承包价款对项目业主而言,是他为获得固定资产而付出的直接成本,对企业而言则属于企业从中可以获得“利润的工程价款”。企业在对项目经理发包时,以项目责任成本核算形式授予项目经理承担项目成本的责任。责任成本对项目经理而言也同样是项目经理部有利益的承包价款。而责任成本对企业而言又是企业为该项目付出的直接成本。因此,项目的成本管理应以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,应用价值工程原理科学地建筑降低成本的途径,真正做到干前有预算,干中有核算,干后有决算。
　　第二,企业对项目的成本考核,应以制造成本为基准和依据,按照标价分离的原则,通过科学地测定基数,签订与项目经理部的目标管理责任状。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核,而应以降低成本额度考核。因为企业通过市场招投标程序承包的工程项目,其所涵盖的工程利润率不可能相同。企业为调整责任成本势必要以内部定额、内部单价为依据,如此才可以致各项目经理部于统一的考核标准和基本相同的承包条件之下,项目经理部最终获得的利益才比较能够体现“论功行赏”的精神。因此,不可能将工程承包价款全额下达给项目经理部,也不存在与企业利润分成和项目留利的必要性,否则将导致企业利润中心下移。对经理部的工作业绩,企业也可通过实行项目经理年薪制及成本考核奖励等方式来实现。不论哪一种奖罚都必须通过审计确认的项目经济责任目标实现情况为依据落实奖罚。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

第三,实行项目成本核算制度必须进行企业内部经营机制配套改革,把企业过去以行政层次的核算彻底转变为以项目为单位的核算制上来。这里有必要指出的是,只有项目管理体制改革才能促进项目成本核算制的落实。如果离开体制单讲核算是不行的,有的人讲仍按过去那一种体制只要加强管理,不照样能够把成本核算落实吗?答案是否定的。在过去的机制下,企业成本核实主要靠盘点,其实,上边有政策,下边就有对策。比如:今天公司到工地盘点,工地有200吨钢材,有100吨钢模板。明天到仓库盘点,施工队就安排人把这些钢模板拉到仓库,这样一来100吨钢模板就变成200吨,200吨钢材变成400吨。公司有多少资产谁也摸不清,日积月累,亏损越来越大,待体制变化解体时,这个脓包挤破了,出现了大量的亏损。而实行项目管理以后就不存在这类问题了。项目经理部是一次性的,即你不能有机械设备,不能有仓库,就连劳动力都来自劳务队,都是合同工。钢模板是租赁来的,超时要付租赁费。机制变了,又搞单独核算,也就不会出现过去的情况了。
4.5　建立企业内部模拟市场,实行各项业务工作系统化管理。
　　在企业领导下,要素各部门和各项目之间,按照对等的原则建立经济合同关系,目的在于确保项目中生产要素及时、准确供应。模拟市场权利对等的交易是在企业生产计划安排下进行的。所谓市场,主要是指:交易主体各自所具有的相对独立性,和双方建立权利义务时等的交易关系,如材料供应的订购关系;大型机构设备的租赁关系;劳务提供的分包关系;资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系;向项目现场人员提供有偿生活服务的关系。所谓模拟,主要是指企业参照运用社会市场的交易方式按照优化配置与动态管理原则,在企业内部实行生产要素的调派,把市场竞争机制引入企业内部的管理(且供给的数量系以企业消耗定额为依据,供给的价格系以内部单价为依据)。在拥有大量生产要素的国有建筑企业,模拟市场是一种提高企业资源利用效率的可行方式,在抓好企业内部模拟市场建立的同时,还要围绕工程项目实行业务工作系统化管理,以抓管理、上等级为动力,在企业内部实行施工技术、工程质量、预算合同、财务会计、安全生产、测试计量、物质设备、劳动定额、计划统计、生活服务十大业务工作系统化管理。本着“先进、实用、高效”的原则,在企业内部建立起一种互为保证又相互制约的业务系统化责任制体系,这就是我们通常讲的“三双管理制”。
　　一是业务工作“双负责”。即各业务系统派出上岗人员,为工程项目管理提供服务,受项目经理领导的项目经理负责。同时,又受业务系统指导,向业务系统管委会主任负责。
　　二是政绩考核“双控制”。即业务上岗人员的工作质量、劳动纪律、服务态度、现场政绩既要受项目经理部控制、管理,进行严格考核打分,又要按照系统的要求,对项目经理各项工作,实行督促检查,做好本系统内业务工作。及时上报各种报表,并由系统管委会对其工作业绩进行管理和考核。
　　三是经济利益“双挂钩”。即业务上岗人员的考核结果分别由项目经理部和系统管委会与本人当月的效益工资(奖金)和基本工资(责任抵押金)挂钩,以增减本人的工资总额。
　　本人当月的效益工资(奖金)和基本工资(责任抵押金)挂钩,以增减本人的工资总额。
4.6　深化项目管理,坚持三个结合,实现企业运行主体的“三个升级”。
　　推行项目管理首先要坚持与建立现代制度相结合的原则,从本质上讲,企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展关系,项目管理的调整和生产力发展关系,项目管理的推行将为企业改制创造条件,并巩固和发展企业改制成果,企业改制将为项目管理注入改革动力,促进项目管理水平的不断提高,二者相辅相成,互为保证。