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ERP项目成败的七个关键点
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ERP项目成败的七个关键点
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2006-7-22 15:20:21
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关于企业实施ERP项目理论上的关键点已有不少论述,但仍有不少企业在实施过程中栽在这上面,这也是ERP实施普遍不成功的主要原因。
下文将用3个真实的案例,分别从不同的结果和角度来探讨实施ERP要注意的几个问题,希望能给企业人士更为直观、深刻的认识。
如果企业就是一个家庭,那么“家家都有本难念的经”。
如果企业与ERP项目结合,就好比婚姻,那么“幸福的婚姻都是相似的,而不幸的婚姻却各有各的不幸”。
ERP的实施成功从实践的角度来说,需要抓住下面7个关键点:
1、企业高层领导的高度重视,及时并有效地进行控制。
2、企业ERP项目人员构成合理,有具有相当权威的高层领导参与,有专职职能部门设立,有具有一定权利的专职ERP项目经理负责。
3、有严厉的企业制度推动ERP项目。
4、有全员参与意识,并且每位员工都具备认真的敬业精神。
5、优秀的ERP实施顾问参与项目,提供了优秀的实施计划于方案。
6、双方真诚的合作。
7、选择完善的ERP软件。
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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下面笔者举三个例子,分别阐述成功、有限成功、失败的ERP实施项目在选型、实施阶段犯的错误以及引发的结果,并结合上述的7个关键点进行比较分析。
案例一:
主角:深圳某纯外资企业
结果:成功
该企业年产值约为人民币2亿,全球40%的品牌计算机开关由该企业生产,由于处于全球同行业竞争的压力下,所以该企业在成本核算上精确到了“分”的概念。
在人员构成上,该企业委派总经理助理为项目总负责人,这位总经理助理自企业创办之始,就一直在该企业里,论资历排在第二位。平时基本不在实施现场,但是在项目最紧张的阶段,他总会出现在实施现场,喝喝茶,偶尔聊聊天,在紧张的气氛里偶尔松弛下大家的神经。但是一旦各部门在BPR问题上发生纷争,而项目经理又一时无法决定的情况下,该总经理助理一定会马上站出来,拍板决策!这方面充分的体现了“实施ERP项目实际上一把手工程”。 企业方的ERP项目经理,在该企业也工作多年,是专职的信息部主任,不仅其本人的职务权限有权利决策某些流程的操作,而且因为其家世的背景,也使得所做出的决策在某种程度上可以得到足够的重视和执行。他除了要参与每一次BPR会议之外,还要充分理解流程设计的思想,知道之所以如此设计流程的原因;还要学习复杂的某些ERP操作;还要组织相关人员参与会议等。
因为该企业在大陆有三个分厂,所以在实施阶段,还有3位该企业的ERP专员,同时参与。他们的工作就是认真学习各项复杂的操作,可以不太理解流程,但是必须熟练掌握,并且全部掌握ERP软件操作技能,将来作为种子,培训其他分厂的相关员工。
在ERP实施力度上,有专门的制度去控制,并且坚决执行。曾经有操作员在培训过程中因为觉得无聊而在计算机机箱上画圆圈,其下场是当场被开除;每天培训的内容巨大,且不容易理解,曾经也有该企业的员工因为基础问题(专业英语词汇没有掌握——本来就很难)而委屈的哭,但是也没有办法,还是得认真的学和掌握。
在敬业精神上,该企业的各员工做得非常认真。每次BPR会议都需要财务相关人员参与,目的是从财务的角度去考虑:那样的流程是否符合相关法律决策、财务原则和企业利益。企业的会计科目表充分地体现了企业内部记帐的原则,也只有主办会计才可以理解设立每一个明细科目的目的。当时该企业的主办会计已经身怀6个月的身孕,但是为了参加每一次重要的会议,都会掐着点计算飞机到达深圳的时间。
该企业所使用的ERP软件是当时全球排名前20位的软件,功能上非常全面。软件供应商委派大陆的代理公司进行实施服务。当时的合同是每位顾问3000RMB/天。
这样的实施成本压力下,使得该企业对实施顾问要求非常严格。曾经有初到实施现场的ERP实施顾问被指责“别人可以说不知道,但是你不可以!”,为此软件供应商业派出了4位各方面都很全面的ERP实施顾问抵达实施现场。这样就有了优秀的实施计划与方案,也保证了效率。
该企业自身比较庞大,而且流程很复杂,整个ERP实施项目持续了2年,第一年物流上线并稳定,第二年财务上线并年终关帐。ERP项目实施很成功。
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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案例三:
主角:上海某医疗企业
结果:失败
该企业在技术上拥有绝对的优势,所生产的产品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医学博士,技术出身,对管理的兴趣一般。当时该企业的重心着重在于引入外资上,产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资,还吸引了日资、美资,甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场,CE认证也是其重点项目。
由于每次引入外资,都会更换财务经理。正好该企业又需要购买一套财务软件,在经过了专项论证之后,该企业决定实施ERP项目,认为投入的成本合理且可以达到最初的目的:财务核算。在该企业实施ERP项目的当年,当地政府有专项资金,准备给实施ERP项目的企业予资金上的支持。就这样,该企业的如意算盘是实施了ERP项目,得到政府的资金援助,只需要投入少量的资金就可以达到目的——既有了财务软件又规范了企业管理,而得到了政府的专项资金后又可以大大减少项目成本。
在项目人员构成上,该企业罗列了一大堆高层领导,但是在实际的实施过程中,真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理,该部门下一位老员工为副项目经理。而且都还非专职人员。在实施的过程中,由于项目经理权限不够,在流程沟通上存在很大的困难,得不到其他部门很大的重视和配合。而且由于都是非专职人员,自己还有一些其他工作要做,所以ERP中的流程设计和操作,连项目经理本人都不完全清楚,不仅指导不了他人操作,连自己操作都比较困难。
在员工的先期思想教育方面,实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育,企业员工在思想对没有达到足够的认识。
在ERP软件初步培训之后,所做的问卷调查中:发出15份问卷,收回9份,有关ERP项目的实施主体究竟是谁?这个问题上5人认为ERP项目实施的主体是软件供应商,3人认为实施主体是双方面,仅有1人认为ERP实施的主体是企业本身。这样的反馈在有经验的实施顾问眼中看来——令人心寒!
实施过程中,由于企业方没有专职的正、副项目经理,很多事情由实施顾问代办,加剧了企业主体意识淡泊的情况。
由于实施时间紧迫,财务上线不等物流完全稳定,就在各流程设计上做了一翻改正,使得物流人员抵触情绪严重。
物流人员着重看的是数量,财务人员着重看的是会计分录。一些必不可少的ERP操作正是产生合理会计分录的关键,让本来就刚熟悉一定流程的人员屡次修改操作方法(习惯),这本身就是一种折磨。
在实施项目的心态上,该正项目经理拦功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一任项目经理曾就某重大BPR问题,直接找该企业的项目负责人协调,触犯了该正项目经理的大忌,事后在企业方的压力下被撤换。
在流程设计思想上,该正项目经理,仅有财务的观点,而无物流的观点,所以在取舍之间仅凭己见,而又不愿(也是不敢)和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量,更加激化了矛盾。
另外,由于企业方没有专职ERP人员,使得现场的ERP实施顾问身兼数职:顾问工作、培训工作、高级顾问工作(流程设计)、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。
而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验,数的出来还有位从来没有实施经验,仅认真使用过软件的原供应商测试员;其他现场顾问都是新人。
实施方售前顾问对客户过多的承诺,使得项目时间紧迫,很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利,而必须替企业做。另一方面,企业方项目经理推行ERP的权限不够,使得企业方面完全指望ERP软件来迎合现有企业逻辑,使得ERP软件需要做很多客制化修改。在相当一段时期内,该ERP软件BUG过多,使得企业员工在某些功能上无法正常操作,再次打击了对ERP项目的积极性。
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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路过
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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看了一下。
成功与失败只是一步之遥
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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不错,正好给我老板看
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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案例不错,可以说明问题
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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谈何容易啊
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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案例不错,ERP实施需要的因素太多,慢慢磨合中
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千问
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2006-7-22 15:20:21
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最初由 hphubei 发布
[B]谈何容易啊 [/B]
同意HPHUBEI的感概。都是這么說,導入前也是制度了一堆規範。實際上真正到做的時候,要調動整個公司的人力,恐怕老板親自出馬也得費點心。
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