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显示全部楼层 · 2005-11-20 15:11:50

许多公司正面临着一个竞争高度激烈的商业环境，这是主要是因为产品生命周期不断缩短、需求变化无常和客户日益严格的要求。业内领先企业所采取的策略是将传统以预测驱动的供应链转变为需求驱动型供应链。VMI/SMI是建立需求驱动型供应链的关键组成部分，被越来越多的电子制造企业所采用。下面我们将以全球著名的硬盘驱动器制造商希捷科技作为研究案例，分析VMI/SMI的主要需求和实施方法，探讨通过成功这一策略所获得的潜在收益。
案例背景
希捷公司是全球最大的磁盘驱动器制造商，年收入达到80亿美元。希捷每年硬盘驱动器的出货量高达1亿台，每天要消耗9,000万个零部件，产品销售到全球各地，被广泛应用到PC、笔记本电脑、游戏机、电视机、数码相机和汽车等多个领域。
希捷应用VMI/SMI模式主要是呼应其需求驱动型供应链策略，它的目标包括四个方面：1.消除供应链每个阶段的过量库存；2.缩短库存周转时间；3.向客户提供更优质的服务；4.增强对于需求变化的应变能力。
通过推行VMI/SMI库存管理模式，希捷实现将产量从原来每季度400万台增加到2,500万台的同时减少营运总人数达50%，且年库存周转次数从原来的8次加快为16次。
VMI/SMI实施条件和基本程序
VMI/SMI本质上的运作流程是供应商基于客户的预测需求，将库存分配给客户，并帮助客户进行库存管理，客户根据实际需求进行提货。
有效的VMI/SMI模式包括以下五个条件：一是原材料的交付基于真实需求的触动；二是供应商基于持续的预测数据分配、持有和管理库存；三是“VMI/SMI中心”有多种形式，比如供应商现场仓库、第三方物流提供商仓库、供应商仓库等，但有一个关键的因素是仓库位置必须接近消费地点，满足及时出货的需求；四是客户与供应商签署的合约基于客户预测，并具有一定水平的灵活度和责任承担范围。合约必须包括新增或成熟条款，明确定义元器件在VMI/SMI仓库中将存储多长的时间，当出现需求波动造成元器件过期时，应该如何处置过期元器件。五是在任何一个地方，供应商均以进口商身份进入消费地的国家，在客户提取货物时物权才发生转移。
在VMI/SMI项目的执行中包括四个流程：1.“预测/承诺”流程，从客户进行物料需求预测到供应商进行交货承诺，形成一个持续进行的闭环反馈系统；2.库存调整流程，在双方协商的基础上，VMI/SMI中心根据滚动预测动态调整最小/最大库存水平；3.供应商发货流程，供应商根据预测要求，将产品发货到VMI/SMI中心；4.提货流程，客户基于实际需求从仓库中提货，并触发发票和支付等相关流程。

成功运作VMI/SMI项目，供应商和客户还需要具备以下技术能力：
一是单一共享的信息记录系统，用以记录和管理客户、供应商和第三方物流服务商之间的所有业务数据。该记录系统为流程的每一个环节提供清晰度，并使流程中的每一方都能根据他们在流程中各自扮演的角色进行协调。保障成功的关键在于对相关数据完整综合的可见性，避免信息的分散和决策方面的瓶颈。
二是实现需求和供应同步的能力。在一些情况下，供应商会发现，要更加精确地评估需求，需要将客户的客户也整合到方案，以保证更加精确地获得需求信息，并通过系统自动完成供应与需求的同步。
三是供应链所有参与者拥有对各地库存的实时可见度，包括物料进出和在不同仓库之间的移动。这一能力可以帮助制造商和供应商在VMI/SMI中心出现缺货和过量库存之前，及时发现潜在的库存问题、交货延迟或供需不匹配等，并可问题未被扩大之前及时处理这些问题。此外，通过在VMI/SMI中心消耗和补货流程中设置自动监控点，还能减少供应链中错误的发生。
四是实现大多数流程操作的自动化。这样一来，VMI/SMI项目的参与者只需要在发生异常时进行认为干预，其余时候完成由系统自动完成，提高操作效率。五是具备一套有效的评估标准和工具，允许VMI/SMI项目中的每个参与成员有效地评估和优化其运作流程，提高对整个项目的贡献。

希捷的VMI/SMI解决方案
希捷的制造策略是只关注给自己带来竞争力的关键技术和器件，而通用元器件和装配等由其供应商负责。希捷所面临的挑战是客户拥有广泛的产品线，而且这些产品的功能不断提升，产品生命周期越来越短。每周都有新产品推出，同时也有旧产品在不断淘汰。由此造成的结果是，希捷客户的需求变化越来越快，却很很少提前通知，但是他们对希捷及时和准确出货仍抱有较高期望。
在传统按预测驱动的供应链里，这种需求波动导致库存过量、库存转移带来物流成本增加、流程、高流程成本、高设施和相关资产投资成本等一系列问题。为解决这一问题，希捷转移到需求驱动型供应链策略，并推行高效率的VMI/SMI项目。在这条供应链中，希捷设立了两个VMI/SMI中心，一个希捷与客户的供应链之间，称为JIT中心，由希捷自己负责管理；另一个设在希捷与其供应商之间，外包给第三方物流提供商管理。
通过推行需求驱动供应链策略，希捷的供应链转变为拉动模式(Pull)，完全根据客户实际需求制造和交付产品。实施VMI/SMI项目之后，希捷的信息和物品流动的方式发生了改变(见图)。在新的流程下，希捷客户发出提货信号，从JIT中心提取硬盘产品，这个中心由希捷代表客户进行运作。当该中心库存量低于需求预测水平，就会自动产生一个信号，发给希捷工厂，希捷工厂向其VMI/SMI中心发出元器件需求信号，而该中心根据这一信号安排出货和向供应商发出新的采购需求。供应商根据采购需求交货到VMI/SMI中心库，由VMI/SMI中心根据实际生产需求送往希捷的工厂生产成品，最后送到希捷JIT中心，根据客户订单进行交货。
所获得的收益
由于实现客户订单信息在整条供应链中的实时传递，希捷可以完全根据客户的订单安排生产，从而为生产制造带来更多弹性，并大幅减少库存量。
在流程改善前，希捷需要30天的补货周期，包括每周将客户订单手工输入ERP系统，然后，系统根据已有库存进行评估，手工进行计划安排。更新之后的计划发送到那些需要了解订单最新变化的工厂主管。工厂再对更新信息进行响应，制定一个13周交货承诺时间表。最后，工厂根据新的时间表生产、包装和运输产品到库存中心。重新设计流程和实现运作自动化之后，希捷30天的补货周期减少一半，而且由于消除了手工操作，供应链团队不仅可以很快获得信息，而且减少了大量人工成本。比如改善以前，当希捷成品仓库收到一个客户订单信号时，希捷需要安排人员在ERP系统中输入销售订单，并产生出货副本，为保证及时输入，希捷安排一个全职团队，将每周超过2万个客户提货需求输入到ERP系统中，而且耗费大量纸张进行确认。借助自动化流程，希捷将人力和相关成本减少到50%以下。
透过采用需求驱动型供应链策略，希捷获得了令人瞩目的收益：在希捷将产量从每季度400万套增加到2,500万套的同时，供应链流程上的员工人数缩减一半；年库存次数从8次增加到16次；很好地消除了关键元器件短缺的状况；客户整体满意度得以大幅改进。
这些收益归结为希捷有效地将供应链转变为以拉动模式为基础的需求驱动策略，并执行了高效的VMI/SMI程序，实现了整个供应链端对端流程的自动化。希捷的供应商和客户有效地用信息代替了库存，他们团队将关注重点转移到异常管理，并持续优化这一程序，更进一步减少手工作业流程。

千问 · 2005-11-20 15:11:50

我总觉得在现在的现实中不可能实现啊~

千问 · 2005-11-20 15:11:50

"，供应商和客户还需要具备以下技术能力：一是单一共享的信息记录系统，用以记录和管理客户、供应商和第三方物流服务商之间的所有业务数据。该记录系统为流程的每一个环节提供清晰度，并使流程中的每一方都能根据他们在流程中各自扮演的角色进行协调。保障成功的关键在于对相关数据完整综合的可见性，避免信息的分散和决策方面的瓶颈。".
这个技术能力不知道能不能实现！！！！？？？

千问 · 2005-11-20 15:11:50

这些技术说起来都那么的好那么的完美,可是却似乎因为很多现实原因很难实现

千问 · 2005-11-20 15:11:50

透过采用需求驱动型供应链策略，希捷获得了令人瞩目的收益：在希捷将产量从每季度400万套增加到2,500万套的同时，供应链流程上的员工人数缩减一半；年库存次数从8次增加到16次；很好地消除了关键元器件短缺的状况；客户整体满意度得以大幅改进。
如果真如上述所言，那可以树立为行业标竿，认真学习！
希捷可以开咨询公司了。

千问 · 2005-11-20 15:11:50

据我所知希捷就是这么操作的。我现在在一个专业的第三方物流公司ISH里面任职，我们的客户主要是是LENOVO和ISTC（IBM和长城国际合作企业——但是我们内部还是称其为IBM）。我们的操作模式就是ISTC需要希捷的硬盘时，就会给我们一个转仓的邮件，要求我们在WMS系统里把原来为希捷的库存的货转为ISTC的库存，然后马上出到他们的生产线。因为希捷的硬盘包装20PCS/CTN，而且不允许拆散。所以ISTC的计划要求是非20的整倍时就必须出转仓要求。比如说，ISTC在某天的某次生产计划里需求96PCS希捷的硬盘，那么肯定要出个转仓100PCS的邮件通知，出了计划后，ISTC的实际库存只有4PCS。当然这些货全部都在我们公司，只不过放在不同的货架上而已，甚至什么都没动，我们只是把VENDOR的标签换成ISTC而已。

千问 · 2005-11-20 15:11:50

恩，长见识的。原来真有其事