项目风险：客户行为占多少？

显示全部楼层 · 2011-12-28 15:24:18

迅速变化的社会经济环境使得任何一个项目的内外部环境均处在不断改变之中，内部环境的变化最突出地反映在项目实施过程中人的因素起着越来越重要的作用，而外部环境的变化最突出地反映在项目风险的增加。项目内外部环境的交互影响使得人的行为方式在项目风险管理中处于重要地位，客户是项目实施过程的重要因素之一，对客户行为在项目风险管理中的影响有足够的认识和充分的准备，能在很大程度上提高项目风险管理的绩效。　　客户：可能的风险之源和受害者转自项目管理者联盟
　　客户在项目的风险管理中具有突出地位，主要体现在几个方面。首先，项目风险的产生或不恰当的风险管理措施将对项目所提供的产品或服务的时间和质量产生影响，严重时使得项目无法交付有关产品或服务，从而对客户利益造成损害。其次，在许多情况下，客户同时也作为项目资金提供者，此时项目风险的产生或不恰当的风险管理措施可能使得项目成本大大超出预算，从而损害客户利益。同时，客户也是项目风险管理过程的主要参与者之一。www.mypm.net
　　尽管客户在项目管理中具有重要的地位，并在项目风险产生的情况下可能是最主要的受害者，但客户本身的行为也可能成为项目的主要风险。
　　首先，客户行为有可能成为项目的风险来源，这主要是由于项目本身的特点所决定的。在通常情况下，一个项目之所以启动，其目的在于要提供某个产品或服务，而这种产品和服务无论对客户还是项目承包商而言均是新的(例如开发一个软件或实施一个信息集成项目等)。这种“新颖性”决定了在项目启动阶段客户往往对需求缺乏完整的认识，更难以形成规范化的需求文件，经常是随着项目的进展，客户对需求才逐步清晰和完整。但同时，客户对项目实施情况信息的明确性和详细性一般具有较高的要求，表现之一是客户一般更倾向于签订固定价格的合同以事先确定总的资金投入量，这就要求对项目成本有一个明确而详细的估算;表现之二是一般要求项目承包商在项目开始前提交详细的项目计划。我们知道，在不明确的需求前提下要形成明确而详细的项目实施计划实际上是自欺欺人，但在竞争环境下项目承包商通常会答应这一要求，这就为今后项目风险的产生打下了伏笔。转自项目管理者联盟

千问 · 2011-12-28 15:24:18

其次，客户在风险应对过程中的行为方式也可能对有关风险应对措施的实施产生影响，在实践中这种影响经常表现在以下几个方面：项目经理博客
　　当风险事件发生后，项目计划可能需要进行调整，或者启动某些应急方案，这往往需要客户进行审核和批准，而客户在审批应对方案时一般比较慎重，往往需要一个复杂的审批程序(包括调查、讨论、逐级上报等)，导致延误有关应急方案或行动的实施，从而增加风险事件影响扩大的可能性。
　　客户经常不愿接受以适当调整项目早期阶段计划(如进度延迟或成本增加)的代价来换取对整个项目而言可能是有利的措施，从而增加未来风险事件发生的可能性。如在软件开发项目中，为赶进度而减少单元测试的时间从而造成集成测试时发现大量问题的例子比比皆是。
　　当需要在项目各个要素(如进度、成本、质量等)之间进行权衡时，客户一般更倾向于保证比较“显而易见”的要素(如进度、成本等)，而以牺牲比较“隐蔽”的要素(如质量)作为代价。例如在软件开发项目中，当进度发生问题时，客户经常倾向于保证完成时间，即使这意味着减少测试时间(从而可能降低产品质量)，而恰恰是质量有可能对整个项目的绩效产生重大的影响，为保证进度和成本而牺牲质量将增大项目未来的风险。项目管理培训

千问 · 2011-12-28 15:24:18

信息不对称：源中之源项目管理培训
　　从上面的分析我们可以看到，在项目实施过程中，普遍存在信息不对称现象，包括：
　　项目需求与项目实施计划之间的信息不对称(第1类信息不对称)，即项目需求一般是在项目实施过程展开之后逐步细化的，而项目实施计划则经常被要求在项目启动阶段就比较明确和详细。
　　客户与项目承包商之间的信息不对称(第2类信息不对称)，即项目承包商对项目实施过程中的信息了解程度大于客户，其直接后果是客户对项目承包商缺乏信任感。项目管理培训
　　项目进度、资金和质量之间的信息不对称(第3类信息不对称)，即项目进度、资金等的影响能在较早的时间、以较明确的形式反映出来，而质量对项目的影响可能是长期的、反映形式相对较隐蔽。
　　应当说明的是，信息不对称现象的存在只是构成了项目风险产生的原因，如果在项目实施过程中能够对上述信息不对称有一个较为深刻的理解，并采取切实的措施加以(哪怕是部分)解决，则相关的风险还是能够被有效控制的。遗憾的是，在实际项目实施过程中，往往是由于所采取的措施不当，而导致原来可以避免或减轻的风险事件发生或加剧，而这其中部分原因可以归结为客户在风险条件下的行为方式。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

三者互动的恶循环项目经理圈子
　　我们可以通过一个著名的实验来理解人的行为方式对风险的影响，因创立“前景理论”而获诺贝尔经济学奖的卡尼曼(Kahneman)和特沃斯基(Tversky)曾经做了这样一个实验：blog.mypm.net
　　在第1组实验中，受试者被要求在以下两个问题中选择一种结果：
　　A：未来有80%的概率得到4000元，20%的概率什么也得不到项目管理者联盟文章
　　B：目前肯定得到3000元(即概率为100%)blog.mypm.net
　　大多数受试者均选择了收益期望值小但确定性大的B。
　　在第2组实验中，受试者被要求在以下两个问题中选择一种结果：项目经理圈子
　　C：未来有80%的概率损失4000元，20%的概率不受损失

千问 · 2011-12-28 15:24:18

D：目前肯定损失3000元(即概率为100%)项目经理博客
　　大多数受试者选择了收益期望值小(将损失看成负收益)但不确定性大的C。www.mypm.net
　　上述看似矛盾的实验结果表明，人们通常在“获利”前提下厌恶不确定性(选择尽管平均收益较低但肯定能获得收益的选项)，而在“损失”前提下喜爱不确定性(选择尽管平均损失较高但有可能不受损失的选项)。这一结论可以用来解释客户对项目风险应对措施的行为方式。
　　当需要在“调整当前阶段的计划以换取减少未来可能的损失”和“尽可能维持现有计划但未来损失的可能性增加”两者之间进行选择时，尽管调整目前计划可能减少整个项目的整体损失，但调整当前的计划所带来的损失(包括进度、资金等)是立即反映出来的，其确定性相对较大，而其带来的潜在利益则在未来才可能体现，并具有相当程度的不确定性，因此客户一般会选择“尽可能维持现有计划”，即使这意味着增加整个项目在未来遭受更大损失的可能性。
　　当需要在“延迟进度、增加成本但保证质量”和“尽可能减少进度延迟与成本增加但降低质量”两者之间进行选择时，即使质量的降低对项目的影响大于进度的延迟和成本的增加，但进度延迟或成本增加是立即反映在当前的项目绩效中的，而质量的降低只可能在未来对项目绩效产生影响，因此客户也往往选择后者。项目经理博客
　　当信息的不对称与客户上述行为方式相结合时，就可能在项目风险管理过程中引起如图所示的不良正反馈。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

从以上分析可以看到，减少客户行为对项目风险管理影响的首要途径是减少信息缺乏的程度或降低因信息不对称造成的影响，这需要项目承包商和客户双方共同的努力。减少信息缺乏或信息不对称程度的重点在于建立完善的客户与项目承包商之间的信息交流渠道，尤其是双方应当了解对方的信息需求，在信息不对称程度降低的条件下，客户和项目承包商之间的信任关系也会得到一定程度的改善，从而进一步有利于信息的交流。项目管理者联盟文章
　　通过客户与项目承包商共同承担制订“项目需求说明”的方法减少客户在项目提供的产品或服务方面的信息缺乏。由于项目承包商一般具有类似项目的实施经验，在理解项目交付物的技术细节方面的能力强于客户，而客户则对项目本身的业务目标及与本组织业务战略之间的关系理解更为深刻，通过合作制订“项目需求说明”可以在一定程度上减少信息缺乏程度，有利于确定比较完整和详细的需求，并以此为基础制订详细和完整的项目计划。客户可以要求项目承包商在保护必要的商业机密的前提下提供其负责或参与实施的类似项目的资源数据，获得有关进度、资金、人员投入等方面的数据，通过统计分析得出更符合经验数据的项目资源估算。这种方式不仅可以提高项目预算的科学性，也可以在一定程度上了解项目承包商的项目实施经验。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

建立项目承包商和客户双方人员共同组成的项目团队是解决信息不对称的方法之一。在明确双方职责前提下的“混合型”项目团队不仅可以使客户了解项目实施过程中的有关细节，也可以通过双方的人员接触增进了解，增强信任感;同时，双方的高层管理人员也应当建立定期的信息交流制度，以对项目进展情况进行了解，减少信息的不对称程度。
　　同时，下列措施也能有效降低因客户行为产生的负面影响：
　　

项目管理培训
　　在制订项目风险管理方案时应当包括一些“默认”措施，即当某些风险事件发生时，如果这些风险事件的有关特征符合上述“默认”措施的前提条件，项目团队可以立即采取这些“默认”措施而不必经过客户方的逐级审批。由于已产生的损失对项目绩效的影响往往是激发客户负面行为方式的重要因素之一，因而尽快实施风险应对措施以减少损失能在一定程度上减少项目今后的风险。项目管理者联盟
　　由于在风险应对措施的选择方面，客户的行为模式一般倾向于选择“相对更确定的收益”或“相对更不确定的损失”，因此项目团队在向客户方的决策人员提供可选方案前，应充分发挥项目承包商在类似项目方面的经验资料，尽可能比较准确地向客户反映采取这些方案将对项目整体绩效造成的损害，即降低这些方案中“损失”的不确定性，以促使客户在考虑这些方案时采取更慎重的态度。项目管

千问 · 2011-12-28 15:24:18

项目管理人员应当正确认识“成功的项目”与“成功的项目管理”之间的关系。从根本上说，这两者是一致的，但在实际中“成功的项目管理”经常被简单化为“是否按时完成任务”、“总成本是多少”等，此时就需要特别强调“成功的项目”是项目的最终目标：即向客户提供高质量的、满足其需求并有助于实现其业务战略的产品或服务。在这一前提下，进度、成本等管理控制手段均是为了“项目成功”这一根本目的服务的，这样诸如为赶进度而牺牲质量、为降成本而牺牲功能、为眼前利益而牺牲长远利益等策略就应当被认为是违反了这一根本目标而拒绝采用。
　　项目风险管理涉及多方面的内容，但鉴于客户在项目管理过程中的重要地位，深入了解客户的行为方式尤其是其对风险管理的影响，并采取适当的措施进行管理，是提高项目风险管理的绩效，以利于项目顺利实施的重要保证。项目管理论

千问 · 2011-12-28 15:24:18

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千问 · 2011-12-28 15:24:18

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