小议公司项目管理的前途——组织篇

显示全部楼层 · 2011-12-28 15:24:18

所以会谈这么个题目，直接的原因是前些日子看到过柴工接受公司领导指派的项目管理模式改革调研工作报告，想就此整理一下自己的思路，其次是认为这样一个题目确实有其研究的价值。不过产生研究这个题目的念头，却是分分钟内的事情，因为前些天心情不大好，根本没有动笔的欲望。本着一贯的有价值就做的态度，我草草梳理了一下自己的思路，记下来与大家探讨。　　要谈项目管理的前途，就不得不从现状谈起，不仅要谈，而且要深入到本质去谈，将现状中存在的症结一一暴露出来，方便对症下药。而剖析现状的手段，无非望闻问切——望：通过历次检查，观其管理状况;闻：通过基层交流，辨其管理效果;问：通过直接询问，获取反馈信息;切：通过分析归纳，断其症结所在。
　　按照目前公司项目管理组织机构设置，项目管理工作由工程技术人员、质量安全监督人员、设备材料采购供应人员、财务管理人员、办公室和后勤保障人员、生产班组、以及项目领导班子成员共同完成，那么各类人员的工作状况如何呢?

千问 · 2011-12-28 15:24:18

技术管理大致状况是：项目部一竿子工程技术人员，除了个别骨干外，基本上都是跑腿、传话，做一些日常业务;计划、方案等工作多是分公司、分包单位一竿子技术人员做。分公司、分包单位除了做计划，同时进行基础统计数据收集，由于计划与统计在各个层面的管理都是由同一部门甚至同一人完成的，倒是方便了统计数据的“调整”，然而这一调整，已经违背了统计的原则。另外施工图纸及技术资料尚不齐全，工程可能已经开干了;施工方案等编制审批后就束之高阁，只等汇入竣工资料;施工进度网络图一经编制，可能到交工都不会有人看，更休提调整——除非项目整体目标调整或进度严重滞后。
　　质安管理的大致状况是：项目整体目标搞不清楚的大有人在，更休提目标分解;现场质量安全一身兼，转岗工人上质安员岗，即就是说不懂技术的人在管质量——外行管内行;又由于转岗质安员不会做资料，专职质量员被安排编制各种管理资料了。
　　采购管理的大致状况是：这里特指物资采购，通常是在项目初期根据图纸计划大批量甚至一次性采买，全部入库形成庞大库存，施工中依据领料单“按需”供应;到项目后期缺啥补啥;项目结束时大量剩余材料报漏管理问题，经调查研究最终找渠道利库了事。由于物资采购在施工成本中比重大，一旦出现问题将会对公司造成很大损失，近年来公司不断加强物资采购的管理力度，强化物资质量和采购计划管理，并拟定了新的物资管理模式(建立配送中心实现物资采购的统一管理和一站式服务)。分包采购通常由技术组完成，通常没有具体采购计划，而是根据实际情况由项目领导随时确定需求，经公司确认后进入采购环节;进场分包队伍的验收没有具体责任部门，不像物资验收那样由采购部门负责组织。对于所有采购行为形成的合同文件，物资合同由采购部门管理，分包合同没有明确的管理部门，往往招标文件、合同、变更单以及签证等分由不同人保管。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

财务管理的大致状况是：公司财务中心统管财务大权，所有款项必须经过公司后方可使用，足以看出公司对该业务的重视程度。这就存在一个问题，即使财务收不回来账，工程的各项目标还得实现，项目经理无米下锅，只能以各种理由拖延工程款、货款等的支付，继而发生索款堵门等情况，十分头疼。
　　办公室及后勤的大致情况是：领导随叫随到，专办各种琐碎杂事——有时还会包括领导认为不重要的资料编制——主要指为应付各项检查而准备的假资料;如果说办公室职责常常超出了其职责范围，后勤工作恰恰相反，往往不能完全满足项目施工的后勤保障需求。
　　生产班组的大致情况是：由于生产班组的管理均由所属分公司或分包单位实现，因此只会紧盯项目班子领导，因为他们明白只有领导可以左右他们的利益。技术组下达的生产计划需要通过领导的督促得以完成;质安组的监督没有领导的直接支持会显得苍白无力;进度的滞后他们往往会推托是材料到货影响的，却闭口不谈具备条件的作业没有完成——更有甚者故意藏匿材料。
　　对以上小团队的情况有所了解后，就不难想象项目领导班子在忙什么了——必定会像消防员一般晕头转向，因为几乎所有的事情都需要领导出面协调解决，甚至一些极其琐碎的小事。
　　以上是作为一个普通管理者的管窥之见，那么实际的情况又怎样呢?让我们由四个简单的发问来探求各个项目部管理的细节吧，当然，不同项目部会存在很大的个体差异：一、是不是给每个人都有明确的工作目标和准确的工作标准?二、有没有规范的工作成果鉴定标准及流程来保证所有人的工作是有效的?三、有没有与之配套的激励机制?四、有没有帮助每一位员工不断改进工作的绩效管理?

千问 · 2011-12-28 15:24:18

千问 · 2011-12-28 15:24:18

让我们再更进一步，当我们一再强调项目目标实现过程中组织的重要性，认为组织是项目目标实现的决定性因素时，我们似乎忘记了组织是由有血有肉有情感的人组成的。当我们讨论是强化项目部弱化分公司，还是强化分公司弱化项目部的时候，有没有看到为这两类组织服务的员工们，他们在关注什么?如果管理者弄不懂组成组织的每一位成员，大家在说什么、做什么、想什么，所谓“化建铁军”，只会是散沙一盘。项目管理者联盟文章
　　一座高山，你爬的越高，自当看的越远，见的越广(不排除有一路小跑上山，无暇估计身后景的人);作为一名基层管理者，我自知见识浅陋，所以以上两段文字均未下定论，留待评定。
　　再说当前公司项目管理的组织是在分公司和项目部两大组织群基础上实现的，那么我们就必须先听听它们的管理者分别怎么说、怎么看。转自项目管理者联盟
　　“项目部的指令在基层单位不能得到很好的执行;基层单位管理人员数量不足，能力有限，施工方案编不了，施工计划不准确，资料不同步;现场施工经理权限不够，项目部提出存在的问题后基层单位不能及时整改，或置之不理;现场各种施工资源项目部不能达到整体调配的意图。”这是本文开始时所提及报告中转述的某项目经理的一段话，虽然表达的意思略显零散，我想它还是具有一定代表性的。这段话从另一个侧面印证了我所看到的状况，有些甚至比我看到的还要糟。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

“项目部不能很好的协调解决现场实际存在问题，不能站在分公司立场上考虑施工安排，更多的是下达各种管理指令，简单考核，工作不能深入。”还是报告原文，转述的是一位分公司领导的话。它印证了我看到的生产班组的状况，同时也反映出项目部和分公司这两大组织群之间的矛盾。项目经理圈子
　　相信到这里大家已经对公司项目管理现状有了一个比较清晰的认识，然而造成这种种状况的根本原因到底是什么呢?这还需我们层层剥茧，从纷繁的表象中找到问题的根源。blog.mypm.net
　　首先从组织结构设计中存在的问题开始分析。
　　工程技术部：主要业务分为技术管理和现场施工管理(后称生产管理)两大块，前者有时又会划分出费控管理业务，而后者又兼任部分协调工作，两者又同时在不同阶段进行进度管理。除费控外的技术管理是在各种管理目标、图纸等技术资料、以及相关规范文件约束下编制施工方案、施工计划、提取图纸材料计划等，并交由生产管理(即现场组)和物资采购管理落实执行;变更及签证办理;各种施工资料的编制与管理的过程。如前文所述，由于项目部技术人员短缺，技术管理的核心工作内容往往由施工单位执行。费控管理主要负责预/结算编制、各施工单位进度预算审核;成本策划编制及成本控制措施的制定等。生产管理主要负责根据方案、计划指导施工，以及收集施工现场基础统计数据，同时负责施工中各项协调工作。实际上生产管理更多项目上都有参加工作不久的新员工负责，无法起到指导施工的作用，所谓协调工作也多为传话、跑腿而已，甚至统计工作都不能很好胜任。另一种普遍存在的情况是技术管理与生产管理由同一人分片包干。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

综上所述，目前工程技术部业务包括技术管理、费控管理、生产管理和生产协调四项。技术管理大部分被交由施工单位负责，破坏了该业务的完整性，增加了不必要的审批环节，必然会导致低效、低质、相互推诿责任、以及人为设限谋取个人目的的情况发生。而费控管理中预/结算是以技术管理为基础进行的，例如图纸材料计划是预算的前提，签证、变更是结算的条件，技术工作的所有问题都将会影响到预结算工作。对于生产管理人员过于年轻的问题，对于安装工程由于多是正式职工组成专业化高的班组，因此经验丰富的生产班组可以在很大程度上做补位;然而分包工程，尤其是土建专业，班组专业化程度低，便常常在这个环节出问题。最后一项是生产协调，其实这项业务产生的原因，据我分析是因为项目领导们真的太忙了，需要更多条腿、更多双眼的协助，因为他们也一定明白刚参加工作的员工其实什么都协调不来的。项目经理博客
　　有一点值得注意的是，在《项目管理知识体系指南》一书中，你是找不到技术管理这一管理领域的，但是技术管理的影子又如水一般几乎浸透了该指南的所有章节。
　　质量安全部：主要业务分为质量管理和安全管理两大块，其中安全管理又包含了文明工地建设。质量管理业务主要内容有质量控制措施的制定;组织质量检查(日常巡检、试件送检、关键部位专检)、验收及质量评定;分析已出现和潜在的质量影响因素，及时提出纠正和预防措施;不合格及质量事故处理等。安全管理则主要包括对施工现场所有安全风险因素辨识、技术措施的制定和落实;现场安全巡查、监督;隐患排查、整改和安全事故处理等。安全管理另外也包括后勤管理中影响员工健康的因素的检查、监督;以及施工可能对环境造成影响的评估、控制和事件事故处理。文明工地建设是施工现场标准化布置的策划、实施和维护。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

综上所述，质量安全部业务包括质量管理、安全管理、职业健康管理、环境管理和文明工地五项。对比技术管理的方案措施与这里五项业务的方案措施会发现，技术管理和文明工地的方案措施都是需要生产工人去实现的，是一种指导生产的计划性工作;而安全管理、职业健康管理、环境管理，尤其是质量管理的方案措施更主要的是为管理者提供检查和监督的控制手段，以保证工程按照技术管理和文明工地要求的标准和秩序进行，确保项目目标的实现。
　　财务部：由公司统一管理，其所有业务统称财务管理负责工程款回收;库存现金管理，确保账务、凭证、资金三者相符;定期进行账务核算、分析;参与主要经济合同从洽谈到签约的全过程;合理调度和分配资金，以满足项目经营的需要是其主要职责，费控人员编制的成本策划是其调度和分配资金的依据。该部门在实际管理中是专业化程度相对最高的部门。www.mypm.net
　　设材采购部：主要业务分为采购管理和库房管理两块。与其他管理部门相比较，从材料责任工程师岗位的设立，到将建立配送中心提上议事日程这一系列措施可以看出，公司正致力于将其向更加专业化、精细化方向推进。设备材料采购是以图纸材料计划及设计变更等为采购范围依据，根据施工安排、成本管理要求、及市场信息编制采购计划，与设材供应商通过合同关系来保证施工物资需求的过程。库房管理是在物资采购过程中衍生出的管理环节，如果将物资采购管理与财务管理做对比，我们可以看出，库房管理类似于财务管理中的现金管理，而整个物资采购管理和财务管理的工具，也都是账簿——账务、料票(凭证)、物(现金)相符是它们共同的基本原则。

千问 · 2011-12-28 15:24:18

办公室：主要业务分为行政办公和后勤保障两大块，对于前者，我翻遍《项目管理知识体系指南》，貌似只有沟通管理这一与几乎所有部门管理都有关的管理领域可以见到它一些影子，工作内容包括了往来信函、文件的传递、文秘，访客接待、会议等活动组织，以及宣传工作等。后勤保障则包括了食堂、住宿管理，办公设备管理，非机动车辆管理及全场保卫工作。
　　综上所述，与公司办公室、后勤管理处的职责相比，行政办公业务多了宣传工作的内容;后勤保障业务多了保卫工作的内容，但少了办公环境维护的职责，如水暖电维修等，对应在项目上当是施工现场作业环境的维护吧，实际是由安全管理负责的。
　　生产班组：是实现项目目标的中坚力量，也是所有管理团队及技术手段兑现其成效的地方，其唯一业务就是生产，所要做的就是执行。然而事实上生产班组要么隶属于分公司，要么隶属于分包单位，项目管理的那种指令是通过分公司或分包单位的现场管理来实现的，除去客观因素的影响，由于不同单位的管理存在差异性，造成生产班组的执行效果也参差不齐。www.mypm.net
　　领导班子：项目管理的一切活动起于这个团队，终于这个团队——项目的总体目标是由其与发包方(通常是业主)协商确定或者调整的，同时管理的最终效果又反映出这个团队的管理水平。该团队的主要业务在项目内表现为一管一理：管，是控制力表现;理，是协调力表现。在项目之外，也表现为与所有外部干系人关系恰当的处理上。无论项目内外，都需要相当的平衡能力和沟通技巧，客观因素也好，主观原因也罢，正是这两点造成了不同项目上管理状况较大的差异。
　　通过对项目管理各个部门或团队职能分派或称业务组成的分析，可以发现以下几个值得关注的问题：

千问 · 2011-12-28 15:24:18

1、部分业务被肢解了，分别由不同团队完成，造成相互推诿责任的现状。如技术管理被肢解后分别由项目部技术人员和分公司(分包单位)技术人员完成;生产管理被肢解后分别由项目部工程技术部现场组(施工员)和分公司(分包单位)管理人员完成。bbs.mypm.net
　　2、有部门之间存在职能交叉，责任划分不清。如质量安全部的质量策划、文明工地策划与工程技术部的施工组织设计(或项目管理实施规划)、施工方案存在交集。www.mypm.net
　　3、有需要相互制约的业务被合并进同一个部门完成，造成弄虚作假，应付上级的现状。如施工计划编制和生产数据统计工作。
　　4、部分业务没有具体的责任部门，造成该管理领域的荒废。如分包采购;施工用临时水暖电安装、维护;施工现场文明工地建设与维护等。项目管理培训