核设备制造的多项目管理

显示全部楼层 · 2011-12-28 15:24:18

摘要：在国际国内核电大发展的背景下，提升国内核电设备制造企业的多项目管理水平已迫不急待。围绕核电设备制造项目的特点，从多项目管理的角度出发，提出核电设备制造多项目管理的一些基本思路、管理手段、方法和建议。项目管理者联盟　　关键词：核电设备; 制造; 企业; 多项目管理
　　Afbstract:in the comtext of nuclear power great development both at home and abroad,it is urgent to improve the characteristics of nuclear power equipment manufacture project,this paper proposes some basic thoughts,management means,mathods and suggestions on nuclear power equipment manufacture from the viewpoints of multi-projects management.
　　Key words:Nuclear power equipment;Management; Corporation; Multi-projects managementblog.mypm.net
　　0 引言
　　2007年10月，国家正式颁布了《核电中长期发展规划(2005～2020年)》，提出到2020年我国核电装机容量达到4000万kW，同时在建1800万kW的目标，也明确了“积极发展核电”的战略方针,进一步加快了我国核电建设的步伐。至2010年6月，国家先后批准建设核电项目已达11个，计划建设机组30台，总装机容量为3270万千瓦。目前开工建设的核电机组26台，已开展前期工作的机组有48台，共有19个省参与了核电厂选址工作。同时，随着能源产业的发展需求，国家核电中长期规划也正在进一步调整中，调整后的2020年核电装机容量有望达到7000万到8000万kW，因此将会有更多的新项目得到批准和开工建设。随着核电建设步伐的加快，中国已成为世界上核电在建规模最大的国家。
　　在能源需求危机和气候变化问题国际化的同时，核电作为一种清洁、可靠、安全的能源，逐渐得到世界各国的重视。一些国家的核电建设也纷纷解禁，各国的核电规划相继出台。日本计划到2030年将核电比例从现在的不到30%提升到40%，美国多家电力公司计划在其国内新建31台核电机组，俄罗斯计划在未来的10年建造30座核反应堆，英国规划兴建10座新核电厂，越南批准建设首批8台核电机组，南非计划兴建新的核电厂等。
　　未来10年乃至20年，国内核电建设将迎来一个高潮阶段，国际核电市场也同步回暖和向好，这是核电建设行业和核电设备制造企业的福音。庞大的市场空间以及核电建设的高附加值，必然会引起核电建设企业间以及核电设备制造企业间新的更激烈的市场竞争;这种竞争最终是资源的竞争和项目管理能力的竞争。项目管理培训

千问 · 2011-12-28 15:24:18

1 搞好多项目管理是国内核设备制造企业所共同面临的难题
　　我国核电建设起步晚、发展慢，在过去的几十年间并没有形成完整、系统和强大的核电设备制造能力，能够从事以及取得制造许可证的企业也为数不多。随着市场的向好和合同的不断增加，最近几年许多企业才开始定向核电设备制造，并大力集中投资进行基础设施建设和设备更新，着手人才培养，进行核安全文化的宣贯以及管理水平的提升，从而提高设备制造的产能。然而，基础能力的提升与实际产能的提升并不是一蹴而就、立竿见影的;真正的产能提升应是一个设备与人员、基本意识与管理思维不断磨合的过程，特别是在核设备制造企业。制造企业的一个重要特点就是资源的固定性和长期性，而项目的特点则是时期性和一次性的。在批量化生产要求和实际产能提升的过程中，制造企业面临的一个基本问题就是如何控制一套资源在多个项目之间合理分配，以达到实现多个项目目标。这也就是制造企业的多项目管理问题。
　　一部分制造企业曾经在核设备制造方面有一定的业绩和经验，但大多也只是做过相关产品，进行单个项目和小批量的生产。随着核电建设的迅速发展，制造企业如今同时要进行多个项目的批量化生产，再加上核电设备制造和项目管理的特殊要求，制造企业必须要经历一个多项目管理的摸索和探讨过程。因此，搞好多项目管理也就成为国内核电设备制造企业所共同面临的难题。
　　2 核电设备制造项目的特点
　　2.1 质量和安全是核电设备制造项目的生命
　　国家核安全法规(HAF003)明确规定，核安全设备制造必须坚持“安全第一、质量第一”的方针。安全是核电的生命线，容不得半点闪失，因此对于核安全设备来说，没有质量就等于没有一切。李克强副总理也曾指出：“我们现在在建的核电站也不少，安全问题要特别重视，不能出任何差错。如果核电站要出了点儿问题，那要比煤矿爆炸等事件严重得多，那是毁灭性的。不仅断送了我们整个核电事业，也可以说断送了整个中国经济，任何人也负不起这个责任。”由此可见，质量和安全是核电设备制造项目的生命，是决定项目成功与否的关键。同时，围绕质量和安全目标的实现，项目管理及制造过程须有一系列的质量保证体系及程序来确保质量和安全，这是核电设备制造项目的重要特点。项目

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2.2 进度就是效益
对于核电厂而言，1台百万千瓦级核电机组每天的发电收益超过1000万元。由此可见，如果早投产1天就意味着多1000多万元的收益，而滞后1天也会有同样大的损失，因此核电项目的进度就是效益。同样，对于核设备制造企业而言，进度滞后导致的合同罚款也会给企业带来不小的损失;如果存在多个项目的持续拖期交货，会对企业在业界的声誉及影响造成极大损坏，甚至会在竞争中被淘汰出局。因此，项目的进度至关重要、不容轻视。
　　2.3 国家监管及外部监造
　　国家法规明确了国家对核安全设备制造的监管职能，因此，制造企业必须按法规要求及时将在产项目的进度、质量等情况向国家职能部门报告，并定期或不定期地接受国家核安全局的检查、监察和见证点见证。同时，对于核1级设备或一些金额巨大、关键的核电设备，核电项目工程公司甚至业主还要派驻厂代表进行监造，控制生产制造过程的关键环节，确保生产制造的符合性，保证最终产品质量。因此，制造企业在进行项目管理时还需要及时考虑监造、监管方面意见和态度。项目管理外部影响因素的增加，使项目管理的难度加大。
　　2.4 外部文件审查和控制
　　核电设备制造首先需要一套系统的文件支持，这套文件数量相当大，且许多文件需要核电项目工程公司、业主或设计院审批。因此，制造企业的项目管理过程中必须考虑一定的外部文件审查因素，包括审查时间、返工修改等，这增加了项目管理的控制难度。此外，核电项目工程公司、业主还要对制造过程中出现的一些不符合项处置要进行审查，这也会无形中增加制造企业的项目管理难度。

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3 核电设备制造多项目管理的基本思路
　　3.1 项目管理组织机构集约化和质保监查独立化
　　在多个项目同时运行的情况下，制造企业不可能为每个项目配置单独的项目经理，以避免高昂的成本和资源协调难度的增加。因此，应将多项目管理的组织范围放在企业层面，而不是执行职能的层面。企业要从战略角度出发，对所有项目进行评估、计划、执行和控制。这样只需要一个项目经理统一管理需用相同资源的所有项目(或称项目群)，项目经理对项目群涉及的资源有最终的调配权;同时，成立项目管理部门，协调项目管理过程的具体事项，负责项目群整体规划、项目计划、进度控制与检查、项目评估与总结等工作。由于核电设备制造项目的特殊性，项目群需要独立配置质保经理及在其领导下的质保部门，全面负责项目群的质量管理;同时要保证质保部门在处理质量问题时具有足够的权力和组织的独立性，包括不受经费和进度约束的权力。项目经理博客
　　3.2 合理的资源分配和有效的资源进度控制
　　有限的资源与多个项目进度要求之间的矛盾是企业生产制造过程中的主要矛盾。制造企业进行单项目生产时，立足于一切资源都围绕一个项目的需求前提，项目经理有权调动一切资源来确保该项目生产进度;而多个项目同时运转时，资源将成为限制性和决定性因素，项目进展决定于资源状况，只有合理、及时地分配相应的资源到具体的项目，才能确保各项目阶段性的进度目标，从而达到多项目总体进度目标。为了达到资源的最大利用率和最好的多项目管理成果，必须建立资源进度的概念，围绕具体资源的生产进度进行控制。制定资源的工序工时定额，实施定额管理，是控制资源进度的有效途径。依据工序工时定额，计划工程师围绕资源编制适用于车间执行的进度计划;现场经理必须严格按计划给定的工件、顺序、工期(定额工时)指挥和控制现场生产;项目管理部门依据该计划要对项目进度成果进行考核、评价。

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3.3 严密的计划管理以及计划执行刚性要求
　　计划管理是多项目管理的核心，是协同多项目运作的关键。计划管理系统应覆盖企业内外项目管理需要的每一个方面，包括能源、资源、设备维修维护、技术准备、工装准备、文件审批以及项目生产过程;并且要求计划要严密精确，具有良好的可操作性和合适的计划冗余。企业应该建立系统的计划管理体系，包括企业级总体计划以及配套的职能系统计划、子计划。计划的执行刚性(也就是计划执行力)是多项目管理效率的关键，也是企业开展多项目管理的难点所在。这不仅要求现场资源严格按计划进展，而且要求项目涉及到的各个部门、人员的工作都按计划进展，如文件编制、审查，设备维修维护、人员培训等等;只有系统内所有工作都按计划如期进展，整个项目管理工作才是有效的、畅通的。training.mypm.net
　　3.4 有效的过程控制以及标准化现场管理
　　过程控制始终是管理的重点，是实现管理目标的关键。对于核电设备制造的多项目管理，过程控制尤其重要，而保证过程控制的有效性更是至关重要。有效的过程控制是一个系统工程，涉及到组织的方方面面、产品制造的整个周期，包括职责划分、组织执行力、生产效率、细节控制有效性等。现场是产品直接形成的地点，现场管理直接影响产品的最终质量，核设备生产对制造车间环境等有些特殊要求，包括防污染、清洁度等，因此推行标准的现场管理模式是简化过程控制的有效方式之一。项目经理圈子
　　3.5 统一技术路线、程序文件，建立企业标准
　对于按照同一标准进行生产制造的同类型设备，基本技术路线肯定是相同的;但由于核电项目业主、工程公司的不同，个别项目在具体制造工艺、图纸、项目管理、质保程序方面会有一些差别。为了避免执行过程中可能引起的混淆，制造企业应该不断总结生产制造和管理经验，完善适合自身特点的项目管理模式、管理方法以及质保程序，逐步建立能全方位适应同一制造和验收标准下、同种设备制造的企业标准。企业标准应该不仅是验收标准，还要包括技术路线、技术文件和质保程序的相关标准，从而更宜于项目管理、协调和控制，把大量的技术及质保人员从几近重复的工作中解放出来，投入到现场生产技术服务中。

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对于按照同一标准进行生产制造的同类型设备，基本技术路线肯定是相同的;但由于核电项目业主、工程公司的不同，个别项目在具体制造工艺、图纸、项目管理、质保程序方面会有一些差别。为了避免执行过程中可能引起的混淆，制造企业应该不断总结生产制造和管理经验，完善适合自身特点的项目管理模式、管理方法以及质保程序，逐步建立能全方位适应同一制造和验收标准下、同种设备制造的企业标准。企业标准应该不仅是验收标准，还要包括技术路线、技术文件和质保程序的相关标准，从而更宜于项目管理、协调和控制，把大量的技术及质保人员从几近重复的工作中解放出来，投入到现场生产技术服务中。
　　3.6 核安全文化融入到企业文化中
　　核安全是核设备制造企业永恒的主题，将核安全文化植根于员工心中是企业文化建设的关键。文化是一种习惯思维模式，只有用正确的思维模式，才能正确指导行动，正确处理问题。因此，将核安全文化融入到企业文化中，并成为企业文化的重要组织部分，是制造企业确保核安全目标的重要保障，也是其着眼长远发展的战略定位。

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4 核电设备制造多项目管理的几点建议blog.mypm.net
　　4.1 组织机构设置及资源权限分配
　　在传统的3种项目管理结构中(矩阵型组织结构、直线型组织结构和团队型组织结构)，矩阵性组织结构较适合于制造企业的多项目管理。因为这种组织结构既能有效的利用制造企业本身按职能划分部门的特点，又便于统一、集中和高效地进行项目管理。制造企业应任命一位具有足够权限的管理人员担任项目经理，负责整个项目群的管理;项目经理应具有项目资源调配的最终决定权，职能部门及生产车间必须服从项目经理的统一指挥、安排和协调，以确保资源的高效利用。同时，建立以项目经理为核心的项目管理办公室，负责整个项目群的项目管理日常工作，主要职能集中在沟通(接口)、整体规划、项目文件资料集中管理控制、项目考核和评价等，对于生产制造过程的具体职能划归企业每个相应的职能部门，由项目办归口整个项目管理工作。
　　4.2 计划与进度管理
　　4.2.1计划管理项目经理圈子
　　计划管理是多项目管理的基础，是顺利开展多项目管理工作的前提。计划管理体系需要涵盖从企业战略到具体执行的各职能部门，甚至外部协作单位、监督部门。根据经营订货情况、交货期、实际产能等情况，制定明确各项目开展优先级、确定开工和完工时间的项目群总体规划，作为项目管理的最高层计划。各职能部门根据总体规划来制定各自的计划，包括技术准备、设备维修维护投资、资金准备、物料供应、生产制造计划等。针对每个具体的项目(或机组)，需制定该项目(或机组)的制造总体进度计划，作为其进度控制的最高计划;在此之下可以有许多具体的工作计划支撑该计划，包括重点资源专项计划、周进度计划等。

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4.2.2 进度管理
　　针对每个项目，应明确专门的人员进行进度跟踪和协调，负责产品制造过程各工序之间的衔接、协调，负责检查项目进度计划的落实，记录项目每天的实际进展，并定期与项目(机组)总体进度计划进行对比分析，编制该项目进展报告，向项目经理报告该项目的实际进展情况。同时，应建立月度或周进度会议制度，总结前一段时间整个项目群的进展情况，分析存在的问题，协调和解决问题，并布署下一阶段的重点工作。
　　4.3 质量保证与质量控制
　　对于致力于核安全设备生产制造的企业，建立持续有效运行的质量保证体系始终是其管理的核心和关键。在多项目管理过程中，建立一套适用于多个项目的质保大纲及其程序文件，是提高质量管理效率的重要途径。单个项目具有一次性、时期性特点，然而制造团队具有稳定性的特点，如果针对逐个项目发布质保大纲及程序，不易落实而且难于管理。当然，对于某些项目业主或工程公司有特殊的要求时，应该单独提出来并针对项目进行特别要求。质量是过程导向的结果，因此质量管理工作的重点应该是过程控制;只有确保过程的符合性，才可能实现结果的符合性。这种过程控制不仅仅用在内部生产制造过程，还应该涉及原材料供应、外协、外包单位等;不但要关注过程检查、检验的合理准确性，还需要更深层次的关注计量、试验的精确性，要识别和控制好形成和影响产品质量的关键环节和工序，及时总结和分析发生不符合项目(NCR)的根本原因，进行持续改进。

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4.4 沟通管理
　　4.4.1接口(通道)管理
　接口管理是项目信息管理的重要内容之一，要确保来自外部和对外信息的统一性、唯一性，避免信息的多源头现象。由于不同的核电项目有不同的业主或工程公司，因此针对不同的项目应建立专门的接口(通道)，确定专门的接口联络人和确定的联络方式。
　　4.4.2 会议管理
　　会议是进行沟通的重要手段，也是沟通管理的关键。在多项目同时运行时，如果针对单个项目频繁地召开会议，会占用管理人员大量的时间，因此把握会议的频度、控制好会议时间、提高会议效率是会议管理的重点。除个每个项目必要的开工会、对外会议外，内部会议应尽量整合，争取集中在一个会议上解决所有项目有关方面的问题。项目管理论坛
　　4.4.2 文件管理
　　文件是各种信息的传播载体，是信息管理的关键。在多项目管理过程，文件管理应注重以下内容：
　　(1) 各项目文件应有独立而明显区别于其它项目的标识或标记;项目管理培训
　　(2) 每个项目的文件应独立管理，形成独立的文件索引或台账;
　　(3) 及时回收、处理失效文件，保证现场文件为当前适用文件;
　　(4) 做好项目文件档案管理。

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4.5 考核、评价分析与激励
　　考核和激励是实施管理的重要手段，是实施有效控制和及时反馈的重要方法。要针对每个项目的进度、成本、质量等主要指标进行考核，对不同的考核指标设置合适的考核周期(或具体的里程碑)，进行跟踪考核并及时评价、分析和激励，以有效的促进整个项目群的健康运行。项目经理博客
　　引用文献：
　　《观与核能发展》〔J〕.肖萍、汪永平，《中国核能》2009年第6期。