什么是“商品力”和“产品力”

显示全部楼层 · 2022-12-10 02:19:58

坚持价值投入，做对而难的事——全面建设商品力。商品差异化的能力。坚持商品差异化能力越来越强。模式不是最核心的竞争力了，我们要做的是不断夯实基础，同时向商品要流量。商品力又分成两种：一种是创新能力，是用来满足消费者新鲜感的；另一种是低价能力，是通过重构供应链抠出来的。全面建设商品力，并不是要去自建供应链，搞中央工厂，而是在大市场里面去挑选它看得上的供应商，然后提需求，请对方代工。代工。跟供应商的关系更像是苹果和富士康的关系。我们把这种关系叫作新零供关系，也就是新零售时代里零售商跟供应商应有的关系模式。在传统零售行业里，零售商代表强势渠道，商品供应商想要借别人的场子卖货，得交“买路钱”来补贴卖场，也就是上架费、营销费、垫资费等等各种，这些买路钱又都会折算进商品的成本价里。这之后，零售商再给商品加价15%～30%，在终端门店上架销售。这还没完，如果商品是有保质期的，卖场通常还会把保质期不足1/3的商品退回给供应商。所以在传统的零供关系里，零售商就像一张高速公路网，不但收过路费、还要分红，而商品从生产到交易的大量风险成本都是甩给商品供应商来承担的。这种关系对零售商来说确实旱涝保收，但坏处也有，就是它没有压力去真正理解用户。所谓的D2C，零售商懒得做，供应商做不到。“新零供关系”分两层：第一层，零售商不向供应商收取任何渠道费用，什么上架费、促销费、退货成本，一概取消。第二层，我们给供应商提商品研发需求，并且承担前期的试错成本。我们把商品采购走了之后，哪怕发生损耗、逾期卖不完，成本也是我们来承担。这不是要抢伙伴和体现高风亮节，而是为了做好责任分工。商品力还对应另外一个词：产品力。我们把这些商品交易环节的成本和责任都接到自己手里，其实也就收回来了更大的商品主导权。卖货的责任都在我们手里，那么下单订制什么商品的权力也就回到了我们手里。这样一来，供应商和零售商就各司其职，一个负责提升产品力，一个负责提升商品力，关系反而简单了。对我们来说，承担了卖货的责任，也就得以真正保持对用户需求的敏感度，还不用向供应商妥协。所以在这种新关系里，就扔掉了“渠道”这个保底身份，成为了权责自负的商业买手，逼着自己不得不创造顾客价值。建设自己“商品力”的方式，是在新零供关系里把自己变成苹果，用链主身份来深入供应链，以承担商品的研发和交易成本为代价，来换取商品的创新能力和成本管理能力。在用商品打模式战争，确实是考验商品力建设。