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企业家的精神内耗如何解决?
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企业家的精神内耗如何解决?
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2022-12-10 02:19:59
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每个企业的经历和经验都是个案,但当前人站在相似的十字路口作出选择时,路口不同,思考分析的底层逻辑却有着相似之处。
企业家的精神内耗,除了自己无人能治好。
团队内部出现分歧时,如何作出判断?企业遭遇瓶颈时,该怎么度过?外部环境不断变化,不少企业All in的时候,担心错过又担心过错,这种时候要不要向前一步?企业的每一步,他们是拍板者,也是后果承担者。每个企业的经历和经验都是个案,但当前人站在相似的十字路口作出选择时,路口不同,思考分析的底层逻辑却有着相似之处。
汪建国早年任职江苏省商业厅,1998年下海创办电器连锁品牌五星电器,并做到行业TOP3,位列苏宁和国美之后。
2009年,在行业顶峰期,汪建国急流勇退,把五星电器卖给了美国的百思买,二次创业成立五星控股,培育出了汇通达(09878.HK)、孩子王(301078.SZ)两家上市公司,以及好享家等一批独角兽、瞪羚企业。截至8月8日收盘,汇通达、孩子王市值分别为341.48亿元、151.78亿元。
产业经营的同时,五星控股于2018年创立星纳赫资本,目前管理规模已超120亿元,投资了中国飞鹤、中创新航、极兔速递、巨子生物一批行业领先的明星企业。
要不要出售公司?卖掉五星电器后,如何孵化新的独角兽?作为一个创业者,他是如何突破瓶颈,如何在争议和纠结中下决定的,又是如何看待输赢?《中国企业家》综合整理了近期汪建国的采访,以下为他的分享:
谈瓶颈:放弃还是获得,前提是把爪子放开
2009年我面临这样一个抉择,是否要将公司出售。那是很痛苦的,当时我在上海,第二天就要签字了,一不小心站在酒店的窗口看黄浦江,整整看了6个小时,都不知道自己站了这么久的时间,那个时候也很矛盾,就像自己的小孩一样好不容易养大,(但)那个时候出售又是最好的时机。
这6个小时里,我想的就是是不是一定要把公司卖掉?想到员工怎么看,社会怎么看,自己怎么看,就反反复复这些事情。但真正让我决策的也不完全是感性成分,有一些理性的思考。
我在机关也在国有企业干过,长期以来也一直没有放弃过学习,2008年左右我在新加坡国立大学读EMBA,我的老师吕鸿德有一个观点和一个故事对我触动比较大。什么观点?他说任何产业都有周期,在产业发展到最好的时期,就要想办法找到下一个抛物线。
当时是不是最好的时期呢?
有一个现象,让我感觉到可能就是最好的时期了,南京新街口就有6个家电卖场,整个南京市在郊县有60个家电卖场,竞争白热化了,我觉得这个日子不可能好太久。
还有一个故事。吕鸿德说要抓一个活的猴子,最好你找个瓶子,里面放个枣。猴子把手伸下去,抓住枣子,它就不愿意放弃了。什么叫瓶颈?这就是瓶颈。其实一放弃就能出来,但猴子就不愿意放弃,人比猴子聪明应该放弃,但其实也不比猴子好多少,一般抓住的东西不会放弃,明明旁边有苹果有香蕉,可抓了个枣子就不愿意放弃。
这就叫瓶颈。这个故事告诉我们什么?放弃还是获得,前提是你得把爪子放开了才能拿到苹果和香蕉。当时这个故事对我决策还是有很大帮助。那时候不像现在看这么清楚,觉得可能会有机会,现在回过头来看不放弃五星电器,就没有五星控股和其他相关的布局了。人生重要的决策确实非常艰难,但选择比努力重要。
手还是心决定的,表面上是手,实际上是你心里想到的,可能你想到放就放了,心不愿放,手就不愿意。
谈输赢:
我刚把公司卖掉,无论是输还是赢,都不会欠你一分钱房租
投资人都愿意投有格局的创业者,你有愿望他就愿意伴随你,你自己都不愿意做大,他为什么给你钱?
当时虽然是一胎,商品加服务也有2万多亿市场总量,我长期在家电这个行业,一直在红海里,竞争非常激烈,现在终于看到一个蓝海,而且里面没有大企业。
另外客观讲我离开五星电器,没有做到老大,觉得在婴童这个行业说不定可以做老大,就很兴奋。
第三,这个行业很特殊,婴幼儿吃不好不会讲,穿不舒服不会说,很多妈妈也没有经验,一定程度上这还是个弱势的群体,确实要用爱心经营。我把团队找过来,说做这个事经济价值肯定会有,另外社会价值更有意义。
在这个背景之下,当时我提出了几个伟大:要创造伟大的商业模式,要构建伟大的经营团队,能够做伟大的事业,这是2009年提出来的,事实也在朝这个方向努力。
选择完婴童市场,我们盯住了ShoppingMall。
开第一家店时选择是万达南京河西的店,要用5000平米,所有谈判都结束了,最后王健林老板没有同意。他有一次到南京来,我就找他聊,他说我知道,你是做过五星电器的,做电器可以用几千平方的店,这个小孩的东西也要这么大?我听说国内基本上很少超过1000平米的,2000平米的基本国外也没有,你为什么一下子开5000平方米?
我说老板我要做一个不一样的店,我从经营商品转向经营用户,既然经营用户,就要把小孩吃的穿的、用的玩的一体化,要把服务体验放在店里面,这就是构思。
最后我说的一句话可能帮助王老板拍板,我说我刚把公司卖掉,无论是输还是赢,都不会欠你一分钱房租。这个事情我印象非常深刻,其实最根本的是他听清楚我不是做所谓的母婴童专卖店,而是把先进零售要素做了个组合,把沃尔玛的采购、Costco的会员制打包进来,把商品加服务一体化解决方案作为新模式来打造。
那时,不看好Mall的声音很多。大家说Mall成本高、租金贵,客流量可能刚起来,但这都是站在企业的视角来看问题。
当时,我们站在用户的角度看问题,比如,用户喜欢不喜欢Mall?调研后发现用户喜欢,它交通方便,又安全又快捷。ShoppingMall的目标顾客不是个人,是家庭,而家庭离不开小孩。
但是,当孩子王开到二三十家店,大概有一半的店在万达购物中心时,万达创立了一个宝贝王品牌,也是几千平米的类似模式,开始搞自营了。这让我一度有压力。
那个时候正好赶上春节前,王健林在年会上宣布要投资100个亿,重新打造一个母婴童行业新品牌,人家又有钱,又有地方,这个事情对我压力太大了,春节都没过好,这个风险很大。
但后来看了它们开了几家店以后,我这压力就没有了。
后来事后我和王总(王健林)也交流过,他的意思是说,看来这孩子的业务还是以你为主来做,我说老板这就对了,你是地主,我是农民,地主干农民的活很难,我也干不了地主的活。零售这玩意和做房地产比的话,肯定我们的活比较苦,也比较细。表面上看就开个店,背后的供应链、运营、团队、系统,还有数字化,是非常复杂的。
对用户的深刻洞察是最重要的,在商业的角度来说,像打仗一样,我必须要占领阵地,Mall就是母婴童行业的一个制高点。
2019年、2020年我们都是每年开100个店,我认为这是要去抢夺制高点。Mall是什么?一旦孩子王店进去以后,我们就有了一个先发优势,无论是租金、面积、位置,基本上很难有其他的人再进去了。
谈商业的本质:
要不要转型互联网?
董事会发生了争议,
大家觉得应该烧钱,我纠结得很
当时移动互联网兴起,我们一看那个时候好像看到天变了样。贝贝网、蜜芽宝贝、美丽说、蘑菇街眼花缭乱,增长速度确实太快了。董事会层面也发生了很大争议,觉得我们也应该赶快去做增量。
其实当时孩子王尝试做电商卖1000多万,亏了几百万,要寄到新疆寄到西藏,我当时觉得这个不行。
董事会当时发生了争议,觉得应该跟上互联网的步伐,应该烧钱,那时我纠结得很。
这其实是董事会上发生过的最大分歧,当时我们正好引进了华平第二轮的钱,账上有钱,高瓴也投了,但就算账上有钱,要不要花钱买流量?
我的看法是,董事会层面看到人家增长太快了,有一点倾向于烧钱的决策。
我们还有些深度思考:
第一尽管趋势变了,但商业的本质并没有变。商业的本质是什么?就是创造顾客,我们总认为对顾客很理解。
原来我在五星电器犯过一个错误,后来花300万买了个教训。当时和百思买合资的时候,对方说你去调查一下,顾客凭什么到五星电器来?我说这还不清楚吗?第一是价格,第二是服务,第三是质量,我当时还是董事会主席,百思买亚太区总裁,原是埃森哲咨询公司合伙人,叫巴巴老头,他说尽管你每次都说好,为什么每次都不愿意调查,我说花300万太贵了,他说钱的事好说,我来出钱。
我心想你早说,早说这个事情就干了,那就赶快调查,结果调查结论既不是价格也不是服务,真正影响购买动机的是一线员工,顾客的信任程度是第一要素。
所以说孩子王商业本质没变,还是把精力花在与顾客接触上,让顾客产生信任。
第二个维度是商业逻辑,互联网逻辑是什么?是分散的SKU,卖给分散的顾客,还要快,还要便宜,这个模式对我来说是巨大挑战,只有少数有钱烧的人才能活得下来,要不停的烧钱才行。
我心里就没底。
最激烈的时候,华平投资的魏臻总站出来说了一些斩钉截铁的话,就是不要去简单烧钱,还是要回归自身的业务,如把数字化产品应用到场景,应用到业务端去产生效率。
这太重要了,重大的决策走偏了就麻烦,如果我们简单烧钱的话,可能钱很快就烧完了,孩子王能不能活下来我都不知道。
商业的底层逻辑变了。
以前做生意靠的是资源驱动、流量驱动,有好的物业和位置就不怕没生意。但如今只靠线上引流卖货,很难打造品牌,我们既要有流量思维,也要有全链路思维。什么叫全链路?就是产销一体化,向上捅破天,向下扎住根。
原来的商业是竞争逻辑、比较逻辑,就像一只老虎来了,我们这一批人,我只要跑的比你快,我就不会被老虎吃掉,因为老虎不会挑肥拣瘦,谁跑在后面就会被老虎吃掉。
但是,如果我们遇到一群老虎怎么办?你只有和你的队友一起来研究怎么对付这个老虎。团结、合作才有可能共生共赢。我们必须团结一切可以团结的力量,一起来做事。
谈创业:
找到我们的根据地,做小而美而不是大而全的事情
当时卖了公司以后,我把大部分资本交给专业化机构,做了很多基金的LP,从中也感受到专业的事还是要专业的人。另一方面我就去做产业孵化,在不同的细分市场研究不同的玩法,创造不同的商业模式与不同品牌。
2017年开始,我又回过头来自己也做了一个产业基金(星纳赫资本),产业与资本就像两栖动物一样的,岸上要奔跑,下水能游泳,其实具有很大的挑战性。
首先思维方式要升维,你只有产业维度做不好投资,仅仅有投资的视角,不能扑下去也做不好产业。要升维思考,看全局,看方向,看趋势,同时又要关注、把握企业本质。也就是说既要有升维思考,又能降维攻击。对我而言思维方式有时是互换的,做企业时想一想,资本市场会怎么看我,做投资时我想想企业家会怎么看这条赛道。
从产业维度而言,现在对资本要求和以前不一样了,以前你给我投钱就行了,现在企业需要的要素多了,需要的是资本的智慧、资源,再加上钱本身。作为投资来说,确实翻天覆地了,资本总量增长了,产业周期加快了。
第二资本市场变化了,有了注册制,有了北交所,上市的渠道多了,快了,没有那么多时间让你来投资,所以对投资的挑战还挺大。我做了几年尝试后,觉得投资这活不好干,要一帮有智慧、有体力的人。像我们刚开始做星纳赫资本,要发挥企业家的优势来做投资,找到我们的根据地,这个根据地就是大消费,在根据地里做小而美的事情,不能做大而全。
创业者要站在比现在更高的维度看问题。我们要把时间花在研究趋势、市场的变化上,把时间花在对组织和人的盘点与建设上。
创业者还要提升认知,第一,向用户学习;第二,向比你强的人学习。创办五星控股的时候,我用三分之一的时间与优秀的企业家和投资人交流学习;第三,复盘反思。
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