国企人力资源程序问题

显示全部楼层 · 2006-9-4 10:12:29

很多，不过很全面！　　在国企改革的过程中，很大一部分国企领导认为：国企的人事、劳资、组织部门所肩负的就是现代人力资源管理职责，因此，人事管理的现代化改革并不需要内容上的变化。其实，这正是目前大多数国企的人事管理工作无法真正转向现代HR管理的症结所在。　　弄清企业人事管理的现状是实施转变的前提　　诚然，绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形成一个完整的循环链，并建立以人为中心的协调机制。所以，需借助专业力量进行大清盘，明确企业的“症结”。首先，清查现状是系统不完善，还是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题；其次，明确弊端主要是因人还是因制。员工素质与企业发展目标相冲突，解决方案就只能以提高员工素质或改变员工结构中心，而倘若缺乏的是先进、科学的制度体系，便要彻底更新“硬件设施”；第三，清查人事管理在高级管理层心中的定位，大多数国企存在着对人才只使用不开发、忽视员工个人需求、人才高消费、视人事部为办理事务性工作的业务部门之类的短视症，究其根本，实是高管在观念上的短视症。　　领导重视和参与是建立现代HR管理体系的首要条件　　HR管理不像生产、销售、财务管理有立竿见影的效果，它的影响是延时的，或许在位的高管们还看不到它发挥威力就已离任。实际上，它是现代企业的核心管理之一，其重要战略地位早已被国际社会认可。美国的企业广泛接受密歇根大学商学院乌里奇教授提出的将HR管理职能划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者四大角色的观念。从历史和国际发展的双重角度来看，国企的领导者不仅要重视HR管理的重要战略地位，还应参与到它的建设当中。　　各级管理人员都从事HR管理是发挥好它的职能的关键　　HR管理是利用人力资源来实现组织目标的过程，人构成了组织的社会系统，组织目标要由组织内的人共同努力才能实现，只有针对性较强地根据各层次的不同需求对人进行管理，才能真正体现人力资源的有效性；另一方面，无论是人力资源的招聘、培训、薪酬与考核、安全与健康，还是人力资源研究，都是靠各层级的管理人员来实现的，HR部就是制定政策和程序并在管理人员与员工关系方面发挥连接和促进作用。离开了各层级管理者，HR的作用根本无法体现出威力。　　以开发人才为主的基层主管管理制度是实施HR管理的有力保证　　国企的中高层干部不同于其他所有制形式的企业可通过“空降部队”解决，基层提拔依然是国企的主要育人方式。这样，基层主管的素质就非常关键。近年来，不少国企为了提高基层管理人员的素质，耗资巨大。神华集团从2000年开始，每年投入300万元对后备管理干部进行脱岗培训，还通过实施提前退养的方法来调整中基层管理队伍的人员结构。　　建立科学的主管管理制度。俗语说得好：“无规矩不成方圆”。一个主管，必须明白自己在岗位上的职责、职权、利益是什么，才能摆正其在组织中位置。合理的制度能让主管一上岗就知道自己的职责，必须以科学的方法为前提，进行规范的工作分析后，制订出可操作性强的职位说明书为依据。职位分析是HR管理所有工作最根本的出发点和联结点，也是大多数国企实施人事管理转向的主要着手点，基层工作主要以实操性岗位为主，容易进行定量分析，制订出科学的职位说明书的可能性就远大于其他管理岗位。主管们有职位说明书作指导，就会明白自己该干什么，该学什么，也明白下属该如何干工作，如何干好工作。　　让先进的管理方法在基层大放异彩。早在20世纪80年代，国际上就已普及了借助专业咨询公司来帮企业做组织诊断。国企要借助好“外脑”的威力，就得做好以下几方面的工作：首先，选择合适的方法。国企的痼疾无处不在，重要的是选择到与本企业“水乳交融”的方法入手，还要分析基层管理人员的能力层次，选择他们能实施而且能实施好的方式；第二，保证良好的沟通环境：渠道畅通无阻、信息真实无误、沟通双方坦诚相待。沟通被视为组织行为学的主要内容，它能使高管及时了解到企业的各方面信息，为决策提供必要的信息支持，还能把领导、主管与员工有机结合起来，形成一个有效的沟通循环圈。另外，工作分析、绩效管理、人力资源开发、劳资冲突等工作也无法离开沟通。基层管理者只有接受到真实的上层信息，才便于准确贯彻、及时反馈。海航集团麾下的新华航所实行的领导与部门主管、领导与员工、部门主管与员工的三级对话制度就很有成效地加强了公司的内部沟通；第三，发挥好培训的作用。企业无论引进哪类管理模式，一线管理人员吃透了，才会发挥新模式应发挥的效用。而且，要重视培训的结果评估。这一点也是国企最容易忽视的地方。必须把培训与考核评估统一起来，算出每次培训是否得不偿失。　　当然，国企要为基层干部提供管理企业的平台和机会，并把他们的业绩与职位晋升和奖惩等实际利益相挂钩，实行“能者上、庸者下”的用人机制。从基础管理开始强化，要求主管学习以老板的身份领导企业，培养主管学会如何为企业减支创效、开源节流；如何为企业挖掘人才、开发潜能。　　完善的体系建设是现代HR管理的核心内容　　如前所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不再固定不变，而要随企业的发展变化随时调整。　　招聘要慎之又慎　　第一，对核心业务和关键岗位，进行专业、细致的工作分析。结合企业发展方向，核定企业共需多少个岗位，每个岗位的工作量有多大、需要多少人；明确每一个岗位短期需要什么学历、技能的人才，长远又需要哪种人才；规定每一个岗位可操作、可考核的就职资质、工作内容、岗位职责、考核标准，从根本上改掉过去“工作适应人”的缺陷，建立人事匹配的新局面；其次，设计动态的招聘规划。依据企业发展目标，利用工作分析的成果——职位说明书，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发新的招聘渠道；第三，建立规范的招聘流程。针对不同工种的岗位，设计出科学的招聘程序，并确保遴选过程的质量和正确的筛选方法。把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的素质、能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析，使国企真正能招聘到在思想和行为上都适应本企业文化建设、工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。　　培训与开发是重中之重　　国企大都存在人员素质良莠不齐的情况，除了部分岗位可以通过裁员来解决，任何一个企业，都无法做到彻底地人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。培训体系建设的内容主要涉及：　　分析企业内部的人才结构和外部人才环境，明确人才梯队建设的思路。培训只能建立在对人才素质现状分析的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财。　　建立全方位、开放式、动态化的培训模式。培训是国企提高人员素质的基本途径，对象必须是全方位的，是企业内每个人在每个岗位上都必须经历的学习。开放式培训主要是针对“学习型企业”的理念而提出的一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。　　设计合理的培训管理办法。明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，让企业的每一位员工从进入公司的第一天开始，就一直在培训中成长、发展。海航的培训管理就十分到位：对象分新员工岗前培训、在职员工培训和管理干部培训三种；内容从海航企业文化到办公礼仪，无所不含；方式分集体授课、网上培训、出国考察、自学；组织机构则规定HR部和培训中心的职责范围，包括制定计划、提供教员及场地、结算费用等；管理程序的内容主要有计划的编制、培训项目的实施、培训记录、考核和监督。　　健全培训考核体系。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型一直是多数培训经理人推崇的考核经典，它主要从四个层面上评估培训的成效：　　反应。即受训者培训后总体的感受、态度及意见；　　知识。“从培训中理解和吸收到的原理、事实和技能。”　　行为。改变员工的工作行为并提高工作技能。　　效果。考核的是培训对实现组织目标的帮助。　　建立评估这四个层次的方法很多，企业可根据培训的具体情况选择，但要考虑人为因素导致的偏差，诸如培训师的能力、培训过程的合理程度、考核人员对评估工具的解说、考核人员的主观性、考核时效等。　　完善培训档案的建设。有些国企把培训作为一种激励手段，考核优秀的员工就奖励他参加高规格的专业培训甚至出国考察，所有的费用全由公司负担。但很少有一家国企做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培养工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效；　　注重人才的潜能开发。培训的目的是双重的，使用与开发缺一不可。现代HR管理强调人才的职业生涯设计，要求培养复合型的人才，国企在设计培训体系时，就得重视超前育才，把人力资源的开发计划列入公司董事会的议事日程?并对员工的培训内容下大功夫研究，拟定循序渐进式的人才梯队培养计划，使得企业的人才接续十分顺畅。　　薪酬与福利需灵活化　　这是国企改革中变化最大的一部分：实行工效挂钩、生产与辅助单位的员工之间的薪酬差距成倍地拉大、领导与员工之间的收入实现Salary与wage的本质区别等等。但薪资与绩效管理以及激励方案的衔接程度较低，平均主义和小集体大锅饭的现象依然存在，尤其在考核难度大的服务、管理等部门；福利管理也有不少隐患：有些企业把员工的福利费变为扶持三产单位的手段，医检福利成了医院的一笔稳定收入，年休假不由员工自己作主……其实企业并没少花一分钱，可员工感觉不到实惠，像医疗、公休假等福利内容完全可采用自助包的形式，让员工自行选择。　　考核与激励要做到创新与传统兼顾　　考核是为了提高效益，但决不能以牺牲员工的积极性为代价，方案要体现公平、公正、公开的原则，做到可操作性强、相关性高、实效性大。首先，标准的科学性是第一要素。应尽量采用可量化、测算的指标，避免用定性式的评述。例如：打字员的考核标准要综合考虑打字速度及出错率、纸张作废率、交稿时限、电脑维修的次数及金额，这就要比只测评打字速度、出错率的描述精确得多；其次，考核的时间跨度不宜过长。无论是奖励还是处罚，都要让被考核人有针对性，不然，激励作用就会缩水；第三，要发挥沟通的重要作用。良好的沟通会减缓员工的不满，使考核的负作用最小化，还能增加考核的透明度，获取员工对企业改革的支持；第四，完善考核手段。360度绩效考核、六西格玛、KPI技术等已被许多企业借鉴，国企可适度地引进，让自己的考核客观性更高；第五，鼓励创新。创新是企业发展的灵魂。人所共知，海尔为了激励员工的创新能力，每产生一个创新举措就以发明者的姓名作为新事物的名字，并在企业内公开宣传。把对创新的考核纳入到国企的绩效管理中来，能极大地调动员工的工作热情和自豪感；最后，加强对见习期、试用期的考核。见习期和试用期是劳资双方互相考察的机会，在这个缓冲时段内，员工考察自己到底愿不愿意在企业工作；企业则考察员工是否适合岗位的要求。设计对这部分员工的考核方案可为企业留住真正适合企业要求的员工。　　劳资关系要法制化、程序化　　劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。在国企改革的过程中，众多的劳资争议和纠纷甚至案件有不少就是缺少法律环节造成的。另一方面，现代HR管理注重个性化关怀，对每一个员工实施的是不同的能力开发和人生设计，因此，企业要为员工营造富有人情味的工作环境，让员工感受到切实的温暖。　　合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且，不能随意改变执行标准；　　理顺劳资关系管理的程序。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”（例见下表），使每一个环节都有账可查。这样，企业的财产不会因人员流动而损失，个人的债务也不因离职变成呆死帐；　　注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解真实情况，并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息；　　借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的不凡之笔。国企应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感。

千问 · 2006-9-4 10:12:29

两个月的时间不短了建设你打电话问一问你应聘公司那边的具体情况,不要浪费时间.

千问 · 2006-9-4 10:12:29

国企人力资源调动要看你的具体情况，我在单位人事处帮很多人办过工作调动手续，你这种情况很常见，可以帮你问一问，