管理者正确的角色定位（你做对了吗）

显示全部楼层 · 2021-1-26 05:51:33

转型过程中的管理者，是否经常有此类的烦恼：
　　上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；
　　下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；
　　你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；
　　你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
　　安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？
　　这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。
　　管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
　　管理者的各角色认知——规划者
　　《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
　　“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
　　作为中层管理者：
　　明确知晓公司整体战略；
　　牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
　　根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
　　管理者的各角色认知——执行者
　　中国企业执行力低下表现症状
　　5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非--破坏性的做；
　　10％的人正在等待着什么--不想做；
　　20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”；
　　10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳动；
　　40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而不会正确有效地做；
　　只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好，做事不到位。
　　作为中层管理者：
　　把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；
　　明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

　　管理者的各角色认知——危机、问题解决者

　　《笑着离开惠普》中的故事：
　　记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。
　　我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？
　　经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。
　　管理者的各角色认知——模范者
　　【王石的自我管理观点】
　　伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。
　　当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。
　　管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。
　　当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。
　　管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。
　　作为中层管理者：
　　要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；
　　通过良好的自我管理为下属树立榜样。

　　管理者的各角色认知——绩效伙伴

　　作为中层管理者：
　　对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。
　　对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？…
　　这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
　　绩效伙伴的含义：
　　绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
　　双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。
　　从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
　　管理者的各角色认知——监督、控制者
　　一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
　　管理者的各角色认知——领导者
　　拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！拿破仑又说，“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。这就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。正所谓，搞好一个组织需要大家——方方面面；搞坏一个组织只要一个人——组织的领导者。
　　领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！

　　管理者的各角色认知——教练员
　　“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。
　　但是，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的，据说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二人往来书信，留存于世的就有百万字以上。
　　“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”
　　管理者的各角色认知——内部客户
　　顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。
　　将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！