我们可能幸福吗？(转载)

显示全部楼层 · 2021-1-27 01:54:34

如果站在一个岔路口，左边是通往财富之路，右边是通往幸福之路，你该做出怎样的选择?
　　　　弗吉尼亚大学达顿商学院副院长、多次荣获教学奖的Peter L. Rodriguez教授给出的答案是：“幸福与物质有关，但幸福一定是超越物质福利的。”
　　　　在Peter看来，“对幸福的感知有文化上的因素”。比如在挪威，人们因平等而幸福;在一些发展中国家，人们因获得经济上的发展机会而幸福;在另一些国家，人们需要的不仅仅是工资，而是更漂亮的工作场所，有很多的假期和福利去享受生活。“像法国，每周工作35个小时人们还不满意，退休年龄从60岁延长到62岁就引起罢工，但是德国65岁退休也没人抱怨。在美国，虽然最近衰退得比较厉害，很多人失业，但是我们调查后却发现很多人失业后反而更加开心，那就意味着他们工作赚钱时的幸福感并不高。”Peter介绍说。
　　　　的确，人们对幸福的感知不像物质财富那样，可以通过测量、观察、追溯等定量的方式来加以衡量。那究竟有哪些因素会影响人们的幸福感呢?这些因素应用到企业管理中是怎样的呢?
　　　　幸福三要素及在管理中的应用
　　　　Peter教授将影响人们幸福感的因素归纳为三点：
　　　　1. 人们对未来的期望。人们的乐观情绪会影响着他们的幸福感。这些乐观情绪包括人们对未来更好生活的向往、对未来有更好的职业发展空间的期许，也可以是麻烦减少、政治和社会问题得到解决的愿望，这些都是影响人们乐观情绪的因素。
　　　　2. 人们需要对自己感到满意。很多人都想达到一定的目标，做成某些事。在高增长的经济体中，人们可以看到各种机会，让自己财富增加，使公司壮大，通过一些事让自己得到满足。但是富了可以更富，关键是他们怎么看待成功。
　　　　3. 丰富而良好的人际关系。大多数有关幸福的研究发现，人们希望通过建立丰富的人际关系并从中获得相应的回报。因此，人们也需要更多的时光去享受在一起的时光。
　　　　将自我满意的因素与员工发展目标相联系是很有技巧的。设定工作目标的目的是让员工在达成目标后，能够有良好的自我感觉，让他们拥有一种归属感。因此目标既不能太大、也不能太小，太小了就没有挑战。Peter说：“一旦达成目标，员工就会感到完成了一些不同寻常的事，并且为自己感到骄傲。”
　　　　对未来的期望也会影响员工的幸福感。不是每个人都能成为CEO，也不必都成为CEO，“但每个人都希望看到未来自己的成长和进步，这对管理者来说是个巨大的挑战，要去设计员工的职业发展路径。”Peter说。
　　　　美国早期的公司以托拉斯为主，几家公司就主宰了一个行业，比如钢铁、石油公司等。结果在公司的发展中，人们发现一线员工离CEO的距离越远，公司的绩效越差，而公司越小、层级越少则越成功。特别像IBM，早期从上到下有近二十个层级，如果员工从底层开始发展，也许到快退休时才能升到高管的职位。但这种情形在小公司就不同，也许三年就到中层，十年后到高层。“对年轻人来说，他们需要机会，想成功，想与时代贴近，而老公司更像军队，吸引不了顶尖人才。”Peter很感慨。1960年代，IBM去美国顶尖学校招生时，遇到了没人报名的尴尬。在1990年代，高新科技兴起时，网景(Netscape)、雅虎、苹果、谷歌都是吸引顶尖年轻人才的地方，“只是因为那里有超好的机会，没有那么多层级，可以发展得很快。当美国开始成为以服务行业为主的国家时，服务的好坏更加取决于员工个人的幸福感和满意度。”
　　　　同样，人际关系的建设对推动企业生产率的提高也很重要。公司需要留出员工相互交谈的时间，通过沟通去了解双方的处境，让员工学会彼此欣赏。虽然公司因此会有相应的投入，但这种做法能够融洽员工关系，最终提高工作效率。
　　　　专家们曾经做过一个关于人际关系的实验，实验者向人们出示一个人的照片，下附一条说明文字：“这是Johnson，美国大学的教授。”人们看后说，“好”，有了一些基本的反应。实验者随后增加一些文字说明，“他喜欢高尔夫，喜欢弹吉他”，人们对他的兴趣开始增加。实验者又补充道，“他还有个男孩和女孩”，这时发现人们对他的认同感越来越高。这个实验反映出人们彼此之间了解得越多，共通之处就越多，也更愿意相互联系。所以在组织中，员工的会面、交流是有用的，建筑师在做设计时也会考虑到人们在办公空间社交的需求。同样，如果员工对经理的了解超越职业范畴，有机会了解到经理个人对生活的观点、个人的爱好和经历，彼此之间就能够建立起一种友善的关系。重要的是大家要在一起。如果公司时间不允许过多的个人交流，也可以通过一起做慈善或做志愿者的机会来增进了解。
　　　当员工看到老板穿着T恤牛仔一起为社区做清洁工作时，彼此之间会以朋友的身份看待对方。“通常一个好领导希望经常听到坏消息，但很多员工不敢讲。”如果在这些社交活动中建立起亲近的个人关系，员工会向经理坦诚相告看到的问题。
　　　　同样道理，“我们发现在组织中，老板换得越快，员工越不开心，因为他们不能相互了解。”Peter认为在实施这些软性管理中，一个好的领导者比管理者更能把握这些软性因素。两者目标和职能的区别会对员工的幸福感产生不同的影响。
　　　　Peter认为，受过领导力训练的人，他们的幸福感会提升。这种幸福感的提高体现在他们能够更好地理解对方，为公司感到自豪，发现自己被感激被珍视。在这种心境之下他们会去寻找存在的意义，那就是回馈社会。
　　　　“除非员工受到很好的领导力的培训，否则不足以担当重任。”Peter的观点是，领导力培训应该深入公司的每一个层级，而不是管理层的专利。这是公司发出的员工作为有价值有尊严的人的信号，而不是可被替换的机器的一部分。“注重员工幸福感的结果是，他们会愿意多工作，甚至到时间了也愿意在公司多做些事，而员工不满意的结果是不时地请病假。”
　　　　“如果你喜欢忙碌，那么慵懒会让你感到罪恶。但忙碌不全是为了金钱。我们对幸福研究和测评的意义在于，它对生产力的提高、对人性的尊重和对国家的政策会起到积极的作用。”Peter，这位曾经供职于摩根大通集团的商学院教授，希望幸福学能给社会、给企业带来更多的人性关怀。
　　　　方法论
　　　　Peter L. Rodriguez说：
　　　　幸福感是比较出来的
　　　　“公司给员工支付多少薪水，员工才会满意?从古至今这都是个见仁见智的话题。
　　　　大多数组织不能选择人才的工资标准，这是市场自由匹配的结果。但是，收入的水准只与职位有关，而与增长无关。当收入与身边的人相比增长较快时，人们会感到幸福，而在同一个组织中，有人涨薪、有人不涨时，后者会感到不公平，由此产生负面情绪。
　　　　对工资的满意不在于高低，而在于公平。
　　　　我发现的另一个有趣的现象是，人们在一家机构工作的年限比人们想象的要长，哪怕工资收入不是那么高，这说明员工是对组织满意的。换句话说，我们可以认为人们是在拿收入换工作的意义、发展的机会或是良好的人际关系，人们不会仅仅因为公司付了工资而高兴。
　　　　幸福源于细节
　　　　“说起泰勒方法，中国的制造业可谓用得炉火纯青。但目前对泰勒方法的挑战是在于一线员工是没有决定权和相关责任的，只是机器的一部分，因此必须赋予新的要素。人们都知道日本汽车公司曾经很激进地应用这一方法，员工感到被控制了，他们不希望自己是机器的一部分。丰田汽车采取的改进方法是给员工自由决策权：任何工人不满意时，都可以按下按钮，让流水线停下来。就我们所知，尽管偶尔会有这种情况发生，但是大多数工人都不会这么做，他们看到问题时会想办法解决。这个小小的举措给了经理人一个很好的信号，让管理者相信一线工人的专业能力，他们有能力去想、去决定，然后实施正确的举措。这能提升工人的自我满意程度。
　　　　由于中国是制造业大国，一线工人的管理一直是管理界所关注的。对大多数工人来说，他们需要的是工作保障和给家人的发展机会。有调查显示，制造业工人希望提高收入，但同时他们也希望家人有发展的机会，有活动的社区，有优质的学校，有安全的街道和城市良好的基础设施，这会给工人和家人带来美好生活的机会。
　　　　由于有些工种有危险，工人还需要得到良好的医疗服务，比如让医生、护士经常去工厂，看他们是否有危险、会不会因此而受伤。这些对安全的重视能让工人感到组织在公平地对待他们，珍视他们的生命价值，他们也会愿意为组织付出。从长期来说，这也有助于制造业的发展。
　　　　此外，我看到的在中国的跨国公司的情况是，当人们初入新市场时会改变公司惯有的做法。这些跨国公司会根据当地市场来做管理上的调整，但实际结果是，与母公司采用同样管理策略的效果更好。受过良好教育的中国人适应能力很强，能很快针对不同的方法做出调整，而且他们会趋向于最让他们感到幸福的方法。”
　　
　　
　　

千问 · 2021-1-27 01:54:34

幸福与物质有关，但幸福一定是超越物质福利的