关于重庆广电总台台长李晓枫的一些情况有谁知道?

显示全部楼层 · 2007-4-15 10:33:11

重庆广播电视集团(总台)台长李晓枫“突围、防御、打援”——中国广电媒体的竞争生存策略尊敬的各位朋友，这两天有幸聆听到中央电视台的两位领导和兄弟电视台朋友们关于品牌管理的经验介绍，作为重庆广电集团是还没有做好两件事情的新新兴团队，所以我们对管理和品牌还没有很成熟的经验给大家呈现，但是我们感受到最强烈的一点就是当前中国广电媒体的那种竞争态势和竞争生存策略的选择也算是我对这次大会问题管理与品牌紧迫性的体会。物尽天责，事物是生存发展的必然规律，是主体在追求与客观环境的和谐相生的过程中主体之间以及主体构成要素之间，没有竞争就意味着垄断、保守，与这是退化衰老，竞争上我们广电媒体面临和矛盾和挑战，同时又让我们充满生机与活力，中国广电媒体之间的竞争，开始于九十年代中期，造成这种竞争的社会条件是四个。第一个条件，90年代中期，小型分散的资源配制格局已经全部完成，中国的广电资源，广电的发展经历了大的四次行政发布，第一次推动了广播电视的普及，造成了一级政府，一级广播，一级电视台的格局。中国电视残酷的竞争已经非常激烈，跨区别的竞争由于卫星节目的上星也是一个分析。第二，全国的广播电视媒体从以前的差额拨款到事实上自收支的体制。第三，收视率调查机制的引入。第四，社会主义市场经济的体制的发育。在那时，在竞争中不是凭借这的节目质量，更不是管理，而是凭借行政权利给予我们的资源占有的优势，谁的电视台资源多，获取的资源就多。本世纪以来，由于体制改革的推进，新技术，新媒体的发展，内容生产市场的相对开放，市场的竞争出现了三个新的特点，第一个特点，就是传统媒体跨区域的竞争挤压地方性区域市场，一方面我们非常欣慰又紧张看到中央电视台凭借自己科学的管理和自主的实力和资源垄断的优势，在全国的市场竞争实力越来越强，而我们统计了中央电视台在全国省会城市的市场份额，01年31.62％到今年增长了36.16％，今年上半年达到了31.91。另一方面省级卫视之间的竞争非常激烈，因为现在有一个流行的说法，排名全国省级卫视五名以外的卫星频道，不可能具有全国的竞争优势也不可能获取全国性的广告资源，仍然是地方的频道，所以卫视之间的竞争继续着我们多年来泛热化和同质化的特点，今年这种特点具体表现为电视剧首播权的抢购，海选的比拼和栏目剧的模仿。第二，新兴媒体跨行业竞争分夺传统市场，现在数字电视、网络电视、车载电视、手机电视、专业电视蓬勃发展，传统电视受众迅速分流，传统电视的垄断优势已经被打破，全国现在卫视第一位的已经11亿多台，手机达到四亿部左右，获得网上视频节目许可证的企业已经有103家，有36个城市发展了车载电视，特别是有线数字整体电视的平移将会是我们传统电视媒体的市场份额压缩到百分之十。第三，节目生产的多元资本竞争圈占内容市场，应该说中国的内容市场是一块非常诱人的大蛋糕据统计全国的省市台一共排开办了2300个频道，播出的总量是1101万小时，加上有大多数没有经过国家广电总局批准开办的三千多个区县一级的频道，全国的播出量达到了两千多个小时，而2005年中国的社会媒体和社会机构的制作能力只有212万的小时，只达到波播出量的10％，所以内容市场是一块大蛋糕，也应该是我们传统电视传媒产业转移的大库房，但是社会制度机构的发展非常迅速，06年年底已经发展到1304家，同时国外的内容制作商以各种方式进入中国大陆，比如最著名的国家地理探索频道每年为中国大陆媒体地宫几百小时的纪录片，目前又在积极寻求更深层次的合资和合作，这是这个阶段本世纪以来竞争的三个特点。那么这个阶段的竞争与上个世纪的竞争具有不同的特点。这个阶段的竞争具有开放性和市场化的特征，也跟我们传统电视媒体敲响了一记警钟。面对这种形式，我们传统的媒体应当及时转变发展的战略思路，我在集团内提出了三转的口号。第一要专向，传统的电视媒体必须转变自己的发展方向，要从公益为主，经营为辅专项公益与经营的并作，坚持公益为本经营为用，将经营的理念和方式贯穿决策执行的全过程，以经营为杠杆实现两个效益的最大化。要成为我们的事业为主，产业为辅转向事业与产业并重，努力提高媒体竞争力的同时大力推动产业的发展，要从本体为主，外延为辅，转向本体与外延的并重，坚持一体多元，开放整合让广电的参与市场竞争，实现投资主体的多元化，建立广电控股的多元制，混合经济模式。二就是要转型，就是我们现在的生存的模型要转变，在发展的模式上，要改变传统的自制自播，自给自足，自娱自乐的生存模式，大力推动制播分离，努力实现社会化生产，市场化经营，传统媒体要实现以自制自播向多媒体内容提供商的角色转变，形成以内容生产、发行、继承、传输，衍生产生开发为主题的传媒集团，同时自身要实现节目来源的多元化，以成为多媒体信息集于一体的用户信息的总前端。这个观点就是我们的传统媒体，要既是多种媒体的内容提供商又是多种媒体用户的信息前端。第三个是转制，内部的体制转化，要以传播为中心转向以市场为中心及以受众为中心及以经营为中心及要以革命的精神打造内部竞争与创新的机制，坚持专业化分工，整合化经营，在坚持成本核算，按劳分配，市场目标考核的基础说，通过机制的创新，构建直接面对市场的多元责任主体，一切经营管理红必须贯彻市场化的原则和经营的理念。指导思想的转变下我们的运营策略应当进行积极的调整，我突出了六个字。一、突围，各个电视的电视台将电视卫星频道作为唯一跨区域、参与全国与国际市场竞争的载体，打造传统媒体的文化品牌和经营平台，去完成文化经济和经营经济的两个过程。卫星频道的打造应当坚持受众全国化，品牌特色化的路子，不应沦为地方频道丧失其经济的价值，不能在追风克隆中丧失文化的意义，打造卫星频道应集中全部的优势资源。二，防御，地面广播频率和电视频道必须打好本土的防御战，广播保持75％以上的市场份额，电视保持50恩％以上的市场份额，以确保本地市场的绝对控制力，地面频道、效率应坚持定位专业化、市场细分化，受众对象化，以专业定位的互补实现对市场的全方位的覆盖，实现以上目标，必须实施频率，频道的标准化建设，即频道定位、风格定向、节目定型、质量定额、投入定量，全面推行市场准入制和淘汰制。三、打援，大力发展产业以开拓传统媒体发展的战略纵深，创造新形势下生存的大后方，大空间。应当大力发展以有线网络为主，无线网络为辅的主导产业，当前的重点是数字化改造及其新业务开发，使之真正成为三网融合的大平台，媒体生存发展的大市场。应当大力发展以内容生产为重点的主体产业，使之成为各种新媒体的内容提供商，实现社会化生产和市场化的经营。应当大力发展以传统资源多层次利用、多环节增值为重点的关联产业，将现有的资源资本化、事业资本产业化、产业资本市场化。所谓三化我举一个例子我们重庆广电行业使用的房产大概价值15个亿，在事业体制下使用的话，又不折旧又不增值，那么我们所有使用的房产建立了一个大的物业公司，这15个亿就成为物业公司的成本，内部的用房全部租用，物业公司拿15个亿的资本第一已向银行担保，第二可以吸收社会的资本组织股份制的控股公司，可以引进社会资本14个亿，这就把资源资本化，把事业资产产业化。产业发展的策略在于三跨，跨行业、跨所有制、跨区域，整合化经营、以延伸产业链条，扩大产业规模，提高产业效益。突围、防御、打援，这是我们在市场激烈的竞争中发展的必然选择，也是我们重庆广电集团发展的体会，当我们这套战略目标变成了执行的细节的时候，我们就尝到了甜头，今年五月份我们的卫星频道在全国排名第五位，六月份排名第三位，七月份排名第四位。本地的市场一致巩固，我们广播对本地的控制力从去年的68％，到今年的76％，电视一直维持着对本地市场51％市场的市场份额，2005年我们集团组建的过程中增长了21％，今年在去年的基础上增长了30％，三年在2003年的基础上总收入翻一番，我们的产业输入和事业输入达到了5：5，这就使我们尝到了甜头，这一次给我们提供了很好的机会和平台，非常感谢中央电视台，也感谢各位朋友，我们广电集团组建不到两年，我们希望在前进的过程中继续得到中央电视台和各个兄弟台的帮助和支持，谢谢大家

千问 · 2007-4-15 10:33:11

十届全国人大代表、重庆广播电视总台总裁

千问 · 2007-4-15 10:33:11

不知道有这样一个人啊

关于重庆广电总台台长 李晓枫 的一些情况有谁知道?

关于重庆广电总台台长李晓枫的一些情况有谁知道?