面对全业务经营 你准备好了吗？

显示全部楼层 · 2021-1-9 01:02:24

·全业务经营要根据市场的需求发展差异化的经营战略；
·固网和移动网的融合技术将给消费者带来实实在在的好处；
·未来发展趋势一定是从一网融合到N网融合成一网；
·话音业务将来会朝免费方向发展；
·三大3G技术标准最终将会统一；
·发展要立足于技术和市场，两条腿走路。
沈拓
·市场的差异化是永恒存在的；
·数据业务的融合才是真正的融合；
·三大运营商全业务经营要判断自己的优劣势，做到有的放矢；
·中国移动要精细化运营，形成用户的行为黏性；
·中国电信要专业化运营，坚持转型战略；
·中国联通要把握3G优势，树立品牌。

随着5月24日工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，中国电信业正式进入了全业务经营时代。
面对全业务经营，三家新电信运营商该如何应对呢？北京邮电大学的曾建秋教授，中研博峰咨询公司资深咨询顾问沈拓先生，著名通信专家王占宁教授应CNII《趋势对话》栏目邀请，与中国信息产业网总裁、首席记者申江婴进行了热烈的探讨，为重组后的三家企业指点迷津。
全业务经营为大势所趋
申江婴：1999年至2006年间，全球电信行业发生的企业兼并重组达8000多起，其中涉及的金额达2万多亿美元。国际电信巨头们通过这些兼并重组实现了全业务经营，那么全业务经营是否已经成为全球电信业的发展趋势？
曾剑秋：全业务经营是全球电信业的发展潮流与趋势。从上世纪80年代到现在全球电信业的发展经历了两次大浪潮，第一次浪潮从1984年AT T分解到1996年美国颁布新电信法，其标志是AT T的分解和英国电信的私有化。这次浪潮的特点是打破垄断引入竞争。第二次浪潮从1996年开始至今，其标志是企业重组，其特点是整合和提升竞争能力，前两年AT T的再合并就是提升竞争力，朝着做大、做强的趋势发展。
从全球电信业的发展历程，从代表性企业AT T的发展历史都可以印证一个结论，电信业的发展正在第二次浪潮中前进，而中国也理所当然应该是这个市场中一朵亮丽的浪花。
沈拓：全业务经营是运营商转型发展过程中的一个必选项。全业务经营实际上是从三个纬度展开，第一个纬度是固网加移动；第二个纬度是从业务层面看固网加移动之后干什么；第三个纬度是通道加应用加更多延伸服务的融合。
实施全业务的企业并没有全部成功，全业务经营只是一家运营商成功的基础条件，而不是充分条件，比如法国电信，推出的一些固网加移动的话音融合业务，在欧洲市场上是叫好不叫座，移动业务对它的狙击依然十分猛烈，所以全业务经营不是成功的充分条件。还有很漫长的路。
红海市场的决胜之道
申江婴：中国电信市场经过新一轮的重组整合正在崛起三家新的全业务运营商，但全业务经营可能带来业务、产品的同质化从而导致激烈的竞争，形成人们常说的红海市场，三家企业在目前全业务经营的红海市场中的决胜之道是什么？
沈拓：中国移动，捍卫高端客户群，防守反击。中国移动的优势在于客户规模优势、多年移动网络经营经验、比较领先的品牌资产、在客户心目中不可撼动的地位。中国移动要决胜红海的关键第一是牢牢捍卫住自己的高端客户群，第二是何时能够拿到固网的资源，第三是家庭渠道和政企渠道的建设将是反击进攻者的有效利器。
中国电信，快速晋级，先发制人。中国电信的优势一是固定+C网融合后产生的融合性品牌优势；二是宽带的高增长率；三是多年经营的企业级渠道力量强大。中国电信要决胜红海的关键是在市场上的晋级速度一定要快，通过在政企和家庭客户群的先天优势，通过固定和移动捆绑快速建立核心客户群。
中国联通，结合WCDMA，制造利器。中国联通的优势主要是WCDMA，三家企业拿到3G牌照后，联通的优势就可以显现出来。中国联通要决胜红海的关键就是充分结合WCDMA，把WCDMA的终端优势和商用经验移植到中国将成为打击竞争对手的有效利器。
曾剑秋：以市场为导向差异化经营。电信重组后的企业如何在红海中发展？要依据自身的情况，以市场为导向。例如中国电信虽然拿到了移动牌照，但它的强势还在固网和宽带。因为中国已经有6亿手机用户，增长空间有限，如果大家都做移动业务那么固话就可能成为稀缺产品。所以企业要根据市场的需求发展自己差异化的经营战略。
寻找弱势，站稳脚跟。从企业来说，每个企业都有自己的特点，差异化经营是非常丰富多彩的。企业要在红海竞争中取胜，最重要的不是把竞争对手打败，而是自己如何站稳脚跟。有的MBA学生做论文对中国移动做SWOT分析，总说它有这样、那样的优势，但企业生存的关键是明白致命的矛盾在哪里，这样才能在红海的竞争中处于不败之地。
它山之石，可以攻玉。英国电信在转型中的经验值得我们借鉴：1、英国电信没有自己的移动网络，通过租赁的方式做移动业务。2、英国电信固网和移动网络的融合产品很成功，将固网、宽带、WiMax结合起来，为用户带来更方便的网络服务。
FMC的运营策略
申江婴：三家新全业务运营商都既有固定网络，也有移动网络，而固网与移动的有效融合（FMC）成为重组后的当务之急，新企业应该如何通过做好FMC来全面迈向全业务时代？
曾剑秋：FMC将给消费者带来好处。从趋势上来说，三大运营商都要朝FMC方向发展，固网和移动网的融合技术将给消费者带来实实在在的好处。比如企业把固定电话、手机、宽带捆绑在一起，打家庭电话时没人则自动转接到手机上；同样打手机时如果已经关机则可以优先转到固定电话上。
从一网融合到N网融合成一网。网络融合起来，随着市场需求的不断拓展，会带动信息通信技术的发展，FMC只是信息通信技术ICT的一个初始阶段，未来ICT的发展一定是多样化的，而且一定是技术驱动前提下以不断满足市场提出的需求为目标的。
沈拓：话音融合阶段FMC短期叫好不叫座。固定和移动的融合，可以分为话音融合和数据融合。欧洲和美国绝大部分电信运营商的话音融合业务虽然占大头，但比重却在下降。在话音融合阶段，FMC并没有看上去那么美妙。
数据业务的融合才是真正的融合。在移动的情况下，不同的数据体验，构成对人闭环体验的巨大影响力和吸引力时的融合才更具有意义。比如，用户上班之前在家里的宽带上看一个电影，上班时中断了互联网，但是坐在轻轨上可以继续通过手机观看，到达办公室后可又可以利用午休时间继续看，这就是非常典型的融合的数据业务。
多业务融合的运营策略
申江婴：国际的全业务运营商每一家都是多面手，除了固定电话、移动通信，还在互联网、电视、IT等领域全面出击，所以固移融合只是先锋，多业务的融合是更大的发展趋势，那三家全业务运营商如何做好多元化的融合服务？
曾剑秋：踏踏实实做技术。做移动业务的过程当中，首先要脚踏实地的研究技术，要懂技术，要清楚自己的技术路线。如果对技术没有基本判断，一味抱怨天线不行，是没有意义的。中国企业的缺陷就是没有立足于技术研究3G或者重组中如何做移动业务、如何做FMC业务。
脚踏实地做市场。中国企业在市场宣传上不足，没有人真正做3G普及和推广的工作，只是过多的强调概念，包括产业链、价值链等等的理论问题。
沈拓：商业模式的创新。在商业模式的变局中，更善于解放思想的企业更容易拔的头筹，所以新商业模式的引入速度对全业务经营非常重要。
老业务与新业务的平衡。新老业务的平衡是一个永恒的难题，如果在融合的短时期内做不好怎么办？答案就是要坚持战略。同时，要处理好现金流业务和其他新媒体业务间的平衡，有的新业务需要快速成为新的利润增长点就需要快速的真金白银的贡献。
企业的管控机制与转型模式要匹配。任何企业在实现战略目标时都有两种路径：一是通过组织结构变革引入高级职业经理人，一是外科手术刀似的收购兼并。我们的国有企业在价值链融合过程中对价值链的杠杆用的过少，从而一定程度上阻碍了多元化融合。
寻找蓝海市场
申江婴：三家新运营商的技术类型、网络覆盖和用户构成各有各的特点，他们应该如何结合自身所长发挥优势，跳出目前的红海，寻找自己的蓝海市场？他们的蓝海市场又在哪里？
曾剑秋：蓝海就在我们脚下，一个是技术、一个是市场。我们要踏踏实实的研究技术演进的规律，要了解它朝哪个方向发展。还有就是服务规范方面要想国际看齐，多多学习国际经验。提升我们企业的服务规范、服务水平。
做好市场拓展。企业在发展中的很多时候就是期待，期待政府给一个优惠的政策，然后起死回生。企业应该踏踏实实做市场，要了解到实实在在的市场需求。
沈拓：紧盯用户，挖掘需求。时刻紧盯用户，挖掘用户在生活、工作、娱乐中信息化需求的份额从中寻求市场的增长点。运营商提出转型战略就是从盯着市场分额转向盯着用户的钱包分额。
充分发挥客户资源。在现实市场中，没有哪个企业比电信运营商对客户了解的更清楚，所以充分发挥数据资源，可以通过创造更好的合作模式还有向别人学习等方式有效整合数据资源与其他资源。
蓝海市场的决胜之道
申江婴：2004年后各家运营商纷纷提出转型口号，都将信息化作为战略增长点，那么如何避免信息化市场演变成红海之战？三家企业要形成差异化的竞争，在信息化市场各自的战略侧重点是什么？
曾剑秋：中国移动，国际市场。中国移动拥有4个亿的用户规模。拥有较好的网络和服务水平，它要更多的迈向国际市场，提升国际竞争力。
中国电信，数字集群。中国电信在这次重组之后拿到了卫通的数字集群，数字集群技术在国外发展的非常好，而且市场很大。中国电信拿到之后如何结合本身已有的全国网络发展成为关键。
中国联通，组织变革。中国联通吸入中国网通后切忌不能再像过去网通那样搞重组或者套用过去的组织模式，那样会耽误发展。而是要注意组织变革的新方式，要从管理手段、经济手段方面寻求适合中国发展的变革方式，尽量减少人力和物力的内耗，将业务发展起来。
沈拓：中国移动，精细。中国移动的商业模式核心就是更加精细化，更加深度运营、深度运营每个客户的需求，通过自己移动信息专家的战略定位，在任何时候、任何地点提供客户所需求的移动化业务，通过这个形成一种行为上的黏性。
中国电信，专业。中国电信资源非常丰富，宽带资源、庞大的政企客户群资源，它需要更加专业化，现在中国电信的全球业务做得不错，视频本身也有很多创新机会。包括号码百事通是114传承下来的品牌，已经取得了较好的收益，一定要坚持战略。
中国联通，品牌。现在从某种意义上来讲，三家运营商的客户品牌做的都不好。中国联通需要跟以前的品牌做切割，谁能在品牌上树立起我就是第一的3G品牌，树立自己永远是第一品牌的领先优势，将有利于占领市场。
专家点评
王占宁：解决进攻与防守的均衡。任何一家企业要想得到发展，应该很好的解决进攻与防守的平衡问题。跟踢足球一样，一味的进攻如果不防守还是输，光防守不进攻永远不可能取胜，我们应该从进攻、防守考虑问题，防守必须要知道自己的缺点，进攻必须知道自己的优势。
王占宁：从观念上解决发展问题。在发展蓝海里，我们喊叫综合业务信息提供商，无非把基础业务拿掉，其他东西要做，这里有一个很重要的问题，两位教授都谈到了，一个是市场，一个是技术，两边都要结合，我们要踏踏实实做两方面工作。但是最显然的一个问题要从观念上解决，打造产业链时运营商应该发挥主导作用，也就是多承担责任，但是不要说主宰，应该多做工作，这样使大家融合起来，你有钱赚，我也有钱赚，客户也能得到好处。

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