紧急求助：如何降低汽车配件厂的库存？

显示全部楼层 · 2005-10-30 17:05:33

不知道是否这个问题有点空，但是的确比较麻烦。
我们公司是汽车配套厂，由于目前国内多数的汽车厂已经实现了零库存，所以一般我们都会在主机厂附近建立一个中转仓库进行电子看板供货。
目前我们配套的一家汽车厂是我们的主要客户，我们给它配套了多数车型，由于我们的产品是颜色件，而这家厂比去年销售增加了近三倍，所以我们的库存数呈几何倍数增长，他们的计划也是和我们共享的，但是只有日计划是准的，周计划和月计划基本不准，颜色只能自己依据经验进行生产，随着他们产量的剧增和计划的不确定性，我们的库存大的越来越无法忍受，可怕的是经常还有颜色缺货，如何平衡缺货与积压成了公司一个极为头痛的问题，主机厂有规定如果供应商造成他们生产线停线，一分钟罚款至少2000元，所以经常有空运发生，成本暴增，可怜业务人员还要因此而被罚款，请各位高手鼎力相助，如何确定安全库存，才能实现平衡？所有的颜色产品的汽车配件供应商基本上都会遇到这个问题，解决这个问题意义重大啊！

千问 · 2005-10-30 17:05:33

有几个车型颜色有10多种，而且还有左舵和右舵之分！

千问 · 2005-10-30 17:05:33

打赌你们公司给柳微配套

千问 · 2005-10-30 17:05:33

根据历史需求，做个日计划预测吧

千问 · 2005-10-30 17:05:33

呵呵，汽车行业的零库存，那只是整车厂的，他们将自己的库存转移给零配件供应商。
“只有日计划是准的，周计划和月计划基本不准”，这个对你们做计划，真的是很困难，对生产柔性要求很高。不过我想，既然你们都用了电子看板系统，好好分析一下供需历史数据，确定好看板容量，触发点，应该还是可以找到一个平衡点的。不过想要零库存，不可能！！

千问 · 2005-10-30 17:05:33

曾经与minth-co的一位业务经理探讨过这方面的问题，也与物流方面的人士请教过VMI，总体感觉：在运营层面，比如您说的安全库存，解决起来不现实；更多的是在策略层面，比如战略合作（多供应合作、多客户合作、多地点合作等），更有短期的解决效果；如果要在长期内解决问题，比如缩短生产周期，提高应变能力成为更主要的考虑。要做这个事情，一方面考验老板的战略智慧，另一方面考验企业里能在多短的时间内有效完成相应战略部署和任务执行。
另外，从理论上来说，平衡缺货和积压还有一个措施是：扩大需求准确的时间区，比如从准确的日计划能否扩展到准确的双日或多日计划——但这涉及到客户承诺问题。从实践的角度来说，也有一些措施可以帮忙，比如简化并标准化物流操作处理（如包装、运输、拆包），对于需求变化大的物品推行双箱备货制，提高物流信息对业务员的透明和及时程度等等。
针对现实情况，还需要另有考虑，比如如何有效实施这些措施等。确实这方面的问题很有研究价值，但这需要做好很多基础研究和基础工作之后才能慢慢去实现的。这里非常强调一点的是：管理者的责任问题。如果说梦想有一天把这个问题解决了，那是不现实的；如果真的解决了，管理者也就没有存在的必要了。用那位业务经理的话说：这就是命，我们能做的就是“知天命”。

千问 · 2005-10-30 17:05:33

当预测需求和计划不准确的时候，保证不停产的唯一方式就是增大库存，无论是从实际操作还是数学模型来看，结论都是一样。所以解决问题要解决根本

千问 · 2005-10-30 17:05:33

楼上回答正确，如果要从根本解决，最好请一下丰田的NPS的大师们帮你策划一下！

千问 · 2005-10-30 17:05:33

问题应该没有那么严重，解决方法也不用过分悲观。作为总装厂，必定要考虑配套厂商自身的能力，这样才能维护整个合作事业群的整体最大利益：美国西岸码头事故以及丰田有义务协助配套厂商进行改善都说明了这一点。当配套能力受到影响的时候，总装厂必须要有更经济有效的方式来处理，否则必将危及自身。尤其是在汽车行业，能作为配套主体的一般只是少数几家；在这种情况下，完全处于个体经济利益考虑的行事方式是不经济的，而且也是有很大风险的。而对于生产停顿的现象实际上更能揭露问题，促进改善：这就需要战略眼光来看待双方各自的关系了。作为总装厂来说往往有很强的生产节奏调节能力，尤其随着国内总装生产线柔性的提高，这种调节能力成为自身的竞争优势之一。在这种背景下，当前的很多商务安排实际上是不便于这个目标实现的，比如VMI。这需要总装厂能够有否定自己的勇气和改正的决心，更需要配套厂商的大力配合。这将开创新型商业合作关系，尤其是建立在产品本身一级的合作。
丰田有一个经验就是成体系地逐步改善。本来在中国成体系的去做是通过计划来实现的，不成问题；但随着市场主体地位的发展，这种体系逐步被离散的博弈关系取代，这对成体系地去做形成了阻力和风险，同时整体合作成本上升（尽管因商业斗争，固有成本获得了一定的降低；但不足以填补其他方面成本的提高）。这种情况下，丰田的很多做法是很值得警惕的；尤其是在涉及成体系，跨实体之间的处理时。
我相信我们的汽车行业的管理者能够创造自己的管理思想。只有这样才能跟丰田，GM等同台竞争。光靠成本低，并不见得能够实现经济，尤其是在越来越脆弱的年代。

千问 · 2005-10-30 17:05:33

最初由 kinghq 发布
[B]问题应该没有那么严重，解决方法也不用过分悲观。
我相信我们的汽车行业的管理者能够创造自己的管理思想。只有这样才能跟丰田，GM等同台竞争。光靠成本低，并不见得能够实现经济，尤其是在越来越脆弱的年代。 [/B]
我相信你的说法，我在汽车行业13年，主机厂和配套厂之间走了几个来回，个人理解是计划的准确性高于一切