管理者如何在觉察到的信息中做决策

显示全部楼层 · 2021-1-19 03:25:54

觉察的（Perceived）和客观（Reality）的东西是完全两码事，所谓的眼见为实也并不是真理，因为眼见不一定为实，譬如：
一个职员正襟危坐做在办公室，双手敲打键盘，心无旁骛，作为领导者，你走上前去能肯定他是认真工作吗？殊不知，他正在与一网络妹妹打情骂俏，火着呢。
又如：一新职员进入公司，势必想表现一番，于是，一般新员工都很积极，但过了一段时间，是不是还很积极呢，如果这个时候领导者脑海中依然保存者这些信息，再看该员工的表现，肯定会对其存在的问题缩小化，而成绩放大化，这不是带放大镜看人，而是习惯或者偏见使然，这在行为经济学上是先入为主。
再譬如：管理者与员工同样面对一个问题，由于双方站的角度、高度和掌握的信息不对称，对一个事件的看法势必会不一样，你能说两个人看到的都是实际吗？
可以说，眼见不一定为实。一切以事实为依据，要真正实施起来并不容易。甚至由于究竟是不是以事实为依据，一切从实际出发，没有一个评价体系或者底线，要真正了解到事实的真相并不容易。
在这种情况下究竟怎么办？究竟如何以有限的信息作出尽可能正确的决策，究竟如何在信息不对称的情况下作出有利决策呢？如何在察觉到的信息的基础上做出正确判断？
1、把握一个原则。这个原则因人而异。究竟是为了一己之私，还是为了企业实现价值最大化，就因个人就职目的了。但作为一个职业人，如今都在吹《多替公司想想》、《没有任何借口》等书籍，自然从表面上讲或者大而化之，自然就只有为公司，为自己的职责考虑了，为了完成公司整体目标，为了每个月发给自己的米米，尽量朝着正确的目标去努力。
2、屏弃偏见思想。在工作过程中，由于利益冲突问题，或者个人偏好，无法也不可能避免一些个人偏见，个人带着偏见去认识一个人，去看待一个人的工作，势必会不公平，这就是带有色眼镜的问题。
3、争取集体决策。在工作中，多了解，多观察，多找上级、同级和下级商量，了解彼此对同一事情的看法。在充分调查和了解的基础上再做决策。
4、先正自己的身子。作为管理者，其身子不正，站在掌握更多信息的一个平台，但如果你站在太阳照不到的地方，做着一些损公司肥自己，不维护员工利益，把员工推到水深火热之中的行为。那么，其做出的决策不可能正确。
5、规范中间变量和调节变量。从一个层级到另一个层级的再到第二个层级，中间这个层级如果其到了信息屏蔽作用或者信息传播失真作用，那么，对管理者来说，一方面是下达的命令或决策不可能正确，另一方面得到的信息反馈也可能失真，甚至成为下一级管理者戏弄的纸老虎，管理者充当了瞎指挥。
6、掌握管理分寸感。对一个管理者来说，适当放权与有效监督是很难正确处理的，特别是只能掌握察觉信息而不能把握客观信息的时候。因此，适度掌握讲话分寸、管理分寸、适当放权等艺术。俗话说；水至清则无鱼，人至察则无求也就是说的这个道理。